3 модели зрелости корпоративного обучения в разных компаниях
2026-02-21 09:55 Diff
https://skillbox.ru/media/corptrain/tri-modeli-zrelosti-korporativnogo-obucheniya-v-raznykh-kompaniyakh/

#статьи

  • 14 июл 2023
  • 0

Гид по подходам к определению того, на каком уровне находится система внутреннего обучения.

Иллюстрация: Ground Picture / Pattymakeup / Shutterstock / Annie для Skillbox Media

Редактор направления «Образование» Skillbox Media.

Модели зрелости позволяют компаниям или отделам отследить, верно ли налажены процессы в той или иной сфере, обнаружить пробелы и направления для развития. Проще говоря, это дорожные карты в той или иной деятельности. Подобных моделей множество: их разрабатывают как коммерческие и консалтинговые организации, так и профильные эксперты. Мы собрали три интересных модели для разных целей:

Эту модель представила консалтинговая компания Джоша Берсина The Josh Bersin Company в отчёте «Рост в процессе работы» (Grow in the Flow of Work) в 2022 году. Модель помогает компаниям оценить свои возможности в сфере обучения и посмотреть, куда двигаться дальше, чтобы достигнуть максимальных результатов. Поскольку отчёт был основан на опросе представителей больше тысячи организаций о принципах их работы, его авторы в каждом случае указывают, сколько компаний в среднем находятся на том или ином уровне. Всего таких уровня четыре.

На этом этапе основная роль отделов обучения (или L&D-организаций, как они обозначаются в отчёте) заключается в разработке учебных тренингов или модулей. В основном создают их собственными силами, а не покупают у провайдеров. Получившиеся программы обязательны для сотрудников, а касаются они в основном продуктов, правил и процессов в компании (то есть ничего развивающего). Специализация L&D соответствующая — педагогический дизайн и разработка контента.

При этом обучение не особенно связано с бизнес-целями или с конкретной стратегией управления талантами. Это приводит к тому, что компании первого уровня не видят особой ценности в профильном подразделении по обучению сотрудников, а значит, и не тратит на обучение слишком много. Так что технологии на этом этапе тоже не слишком развиты — максимум есть своя LMS (СДО), да и то не очень удобная.

Фото: Ground Picture / Shutterstock

По данным отчёта, 32% компаний находятся на этом уровне.

На этом уровне у компаний уже есть продуманная стратегия, а вместо обязательного обучения там продумывают «учебные решения» для разных этапов рабочего цикла и для разной аудитории. Проще говоря, для онбординга, развития лидеров или управления продуктивностью уже есть отдельные, проверенные учебные планы. Контент при этом и внутренний, и внешний, причём отдел обучения может привлечь к разработке не только сотрудников, но и сторонних экспертов.

В этой точке происходит переход «от тренингов к научению», по выражению авторов отчёта. Дело в том, что компании второго уровня уже меньше сосредоточены на обязательных курсах. Им важнее, чтобы сотрудники почувствовали собственную ответственность за своё обучение.

Кроме того, на этом уровне уже ощущается потребность в таксономии навыков и новом подходе к курированию, поиску и оценке контента. Всё это приводит к увеличению бюджетов на обучение и иному выбору платформы — скорее LXP в противовес LMS.

На этом уровне находятся 44% компаний, по данным опроса The Josh Bersin Company.

Если первые два уровня, вероятно, знакомы большинству организаций, то на третий выходят немногие. Он означает развитые современные технологии, новейшие инструменты и платформы для обучения. Для этого есть подходящая таксономия навыков, а аналитика позволяет понять, как именно учатся сотрудники. В компаниях третьего уровня хорошо развита культура обучения, а функция L&D смещается с поддерживающей на партнёрскую.

Самостоятельное обучение сотрудников как бы получает продолжение в компании: здесь создают и интегрируют широкий спектр ресурсов для саморазвития и развития карьеры. На этом же уровне начинают создавать и использовать «академии развития способностей» — платформы нового типа, которые предполагают непрерывное развитие навыков, причём с кастомными или персонализированными решениями (подробнее о них мы уже писали). Ещё одно отличие таких академий в том, что возглавляет её бизнес-лидер, который помогает L&D определить ясные цели и задачи.

На этом уровне находятся всего 13% компаний.

Если на третьем уровне ставка делалась на развитие компании в целом, то на последнем, четвёртом, обучение становится практически персонализированным, с понятными карьерными возможностями и учебными ресурсами им под стать. Роль L&D-функции в том, чтобы раскрыть потенциал сотрудников, показать им все возможности для этого, а заодно соединить их таланты с потребностями бизнеса. Это, считают авторы отчёта, уже переход от культуры обучения к культуре роста.

В компаниях четвёртого уровня внутренняя мобильность становится нормой и привычной практикой. Причём карьерный рост внутри организации не краткосрочный (то есть речь не о том, чтобы перейти с позиции рядового менеджера на позицию тимлида), а постоянный. Из технических решений такие компании применяют маркетплейсы и цифровые платформы для анализа талантов с аналитикой высокого уровня и в целом крайне широкая палитра инструментов.

Конечно, таких компаний крайне мало — по данным отчёта, их всего 11%.

Не все модели зрелости описывают устройство обучения в компании в целом, некоторые сконцентрированы вокруг конкретного элемента системы. Именно такую модель предложили в международной EdTech-компании Filtered. Она позволяет понять, как в компании обстоят дела с учебными материалами и ресурсами, и предлагает шаги, которые помогут оптимизировать работу с ними.

Состоит модель также из четырёх уровней.

Обычно на этом уровне у компаний нет единой стратегии обучения. Каждое подразделение самостоятельно ищет или закупает нужные курсы, а отдел обучения сконцентрирован на самых крупных запросах. Поскольку учебные материалы не объединены в систему, это приводит к их дублированию, несоответствию нуждам и к низкому уровню использования LMS (СДО) в целом.

Как перейти на следующий уровень

В Filtered предлагают сделать два вполне очевидных шага:

  • Во-первых, проанализировать, что происходит в компании и какие у неё потребности в развитии сотрудников.
  • Во-вторых, определить пробелы в навыках и провести аудит уже существующего контента — решает ли он поставленные задачи в реальности.

На втором уровне находятся компании, где уже есть конкретная стратегия по развитию навыков сотрудников, планы для ключевых позиций в организации и технологии для организации контента. Однако курируют его скорее сторонние провайдеры, а бизнес продолжает неконтролируемо тратить на это деньги.

Фото: fizkes / Shutterstock

Как перейти на следующий уровень

Чтобы продвинуться вперёд, нужно предпринять два шага:

  • Проанализировать стоимость контента и установить бенчмарк — найти ресурс для сравнения. Готовые библиотеки предлагают в аренду сотни и даже тысячи материалов — вряд ли кто-то и правда будет изучать их целиком, да и потеряться в них легко. Поэтому можно проанализировать, так ли покупки выгодны. А для этого надо отобрать в библиотеке реально нужные ресурсы или курсы и разделить общую стоимость на одну единицу контента.
  • Взять курирование в свои руки. В Filtered рекомендуют регулярно проводить «проверки здоровья» своей библиотеки: возможно, что-то потеряло актуальность, чего-то не хватает, а какой-то незаслуженно обделённый вниманием контент, наоборот, важно «подсветить» для сотрудников.

Третий уровень предполагает чёткое понимание, что именно сегодня и завтра нужно компании, а стратегия обучения достаточно гибкая, чтобы этим потребностям отвечать. В соответствии с ней отдел обучения закупает, курирует и распространяет контент. Причём и содержание, и каналы коммуникации меняются в зависимости от аудитории.

Однако на уровне LMS (СДО) дела всё ещё обстоят не слишком хорошо: контент теряется, поскольку для полноценной работы с ним не хватает аудита и метаданных (то есть информации о контенте через индексацию в СДО).

Как перейти на следующий уровень

Авторы модели признают: этот уровень — уже большое достижение. Так что впереди только «святой грааль» управления контентом. Добыть его можно двумя способами: озаботиться индексацией своего контента, чтобы неподходящий заархивировать, а оставшиеся «богатства» актуализировать при необходимости.

На этом уровне компании организуют полноценные персонализированные планы развития сотрудников. Технические решения для этого, конечно, тоже есть: они позволяют как находить нужный контент легко, так и успешно курировать его — контент-аналитика позволяет принимать решения на трёх уровнях — по компании в целом, конкретному подразделению и отдельному человеку.

На этом этапе остаётся только постоянно совершенствовать систему.

Разработавший эту модель Ник Шеклтон-Джонс известен своими нестандартными взглядами. В своей книге «Как люди учатся» (How People Learn) он объясняет: большинство таких дорожных карт всего лишь описывают разные версии того, как именно преподнести контент пользователям. А если в модели упоминаются технологии, то это всего лишь попытка продать что-нибудь «нужное». Но в неумелых руках даже самая продвинутая платформа просто не окупится.

Фото: Gorodenkoff / Shutterstock

Эксперт предложил собственную, упрощённую модель, которая описывает не то, как «упаковать» обучение, а то, как перейти от обычных курсов к реальному обучению.

Первый уровень в модели — бессмысленное обязательное «обучение». Его истоки, считает эксперт, стоит искать в технической революции, которая изменила принципы того, как учат людей. Когда-то они осваивали всё опытным путём или же слушали важные для них истории. С появлением фабрик люди, по выражению Ника, «поместили детей в коробки», а обучение свелось к чтению и повторению текстов. Корпоративное обучение — просто калька с этого же принципа: взрослые люди читают с экрана компьютера, а в конце их ждёт тест.

При этом большинство организаций представления не имеют о том, как именно работают сотрудники и что им нужно. Зато они примерно представляют, как выглядит образовательный процесс: им точно нужен курс и какие-то темы внутри него. Всё это для галочки, ведь реальные результаты не очень-то их волнуют.

В итоге на первом уровне обучение сводится к обязательным и никому не нужным программам. Это не приносит пользы бизнесу и сотрудникам, а создателям обучения (работающим в компании или сторонним) вообще вредит: в какой-то момент они понимают, что их усилия не окупаются, а их продукт не вызывает интереса. Это, конечно, приводит к сомнению в своих силах.

Всё ли так безнадёжно? Большинство компаний, считает специалист, действительно находятся на первом уровне. Однако некоторые добираются до второго, где в фокусе не контент, а реальные задачи, с которыми сталкиваются сотрудники.

В этот момент из уравнения постепенно исчезает непосредственно обучение, поскольку, по мнению Ника, оно с эффективностью не имеет толком ничего общего.

На его место приходит «консультирование по эффективности»: специалисты по внутреннему обучению уже понимают реальные задачи сотрудников.

Внутренние знания и экспертность превращают в ресурсы — формально учебные, но на самом деле просто рабочие. Ведь фокус, по мнению Ника, в том, чтобы дать пользу и как раз сократить необходимость в бессмысленном обучении. Эффективным он считает тот ресурс, который люди реально используют и о котором говорят. При этом чем меньше слов «учебный» и «обучающий», тем лучше, уверен эксперт, — тогда люди не поленятся действительно на него посмотреть.

Правда, на втором уровне возникают две проблемы. Первая состоит в том, чтобы привлечь сотрудников на свою сторону: если люди не хотят учиться или упрощать себе жизнь, то дать им что-то новое, пусть и очень полезное, довольно сложно. А вторая заключается в том, что иногда сотрудникам требуется не просто помощь, а трансформация. Эти две проблемы и приводят к третьему уровню дизайна.

Высший уровень в модели — дизайн, ориентированный на человека. Под ним Ник Шеклтон-Джонс понимает системный подход, основанный на данных, который позволяет проанализировать, что именно делают сотрудники, что им важно, и затем выстроить систему поддержки, чтобы помочь им в работе. А в модели зрелости этот уровень означает, что сотрудникам предлагают не просто пользу, но и трансформирующий опыт.

Что это значит? Такой опыт не просто помогает в чём-то, он меняет поведение человека и в чём-то — даже его мышление.

Эксперт приводит необычный пример, который подсмотрел в чужой практике: в конце вполне стандартного курса по безопасности, который явно набил всем оскомину, сотрудников просят подписать свои семейные фото — «Это причина, по которой мы соблюдаем безопасность на работе» — и держать их на рабочем месте.

Ещё один схожий пример: в компании пытались отучить людей запускать руки в механизмы опасного оборудования, но ничего не помогало, пока кто-то не додумался предложить сотрудникам на один день перевязать руку красным пакетом. Физический и психологический дискомфорт привёл как раз к трансформирующему опыту.

«Хорошая вводная программа для выпускников должна быть преобразующим опытом и включать всё, что нужно для её выполнения. Хорошая программа по лидерству должна быть потрясающим событием и набором инструментов для лидерства. В этом истинное значение „смешанного“ обучения», — резюмирует эксперт.