Корпоративные базы знаний: какими они могут быть и что с ними бывает не так
2026-02-21 14:41 Diff
https://skillbox.ru/media/corptrain/korporativnye-bazy-znaniy-kakimi-oni-mogut-byt-i-chto-s-nimi-byvaet-ne-tak/

#статьи

  • 22 июл 2024
  • 0

Корпоративные базы знаний: какими они могут быть и что с ними бывает не так

Разбираемся, как по-разному бывают устроены хранилища полезной сотрудникам информации и почему они порой превращаются в кладбище контента.

Филолог и журналист с опытом работы в кадровых агентствах. Пишет об HR для HR-специалистов и всех, кто работает с кадрами.

База знаний — это электронная библиотека со структурированной информацией обо всём, что важно знать сотрудникам компании: от памяток, чек-листов, инструкций, регламентов и шаблонов документов до лайфхаков из опыта коллег, подборок полезных ресурсов, инсайтов и даже идей.

Вещь, безусловно, полезная — но если вы только-только приступаете к разработке базы знаний у себя в компании, вам стоит сначала выяснить, какие инструменты в ней уже есть, чтобы их обобщить. Да-да — дело в том, что базы знаний обычно создаются не только «сверху вниз» — по распоряжению руководства и с выделенным на это бюджетом, но и «снизу» — рядовыми сотрудниками по их собственной инициативе, чтобы облегчить себе работу. Однако попытка собрать всё это в единое полезное хранилище информации на практике очень сложна. База должна регулярно актуализироваться и пополняться — только при таком условии она действительно полезна. А с этим часто возникают проблемы. Разберёмся почему.

У корпоративной базы знаний целый ряд полезных эффектов:

  • Быстрый и удобный доступ к корпоративным полезным материалам. Исследование McKinsey Global Institute показало, что работники «умственного труда» тратят в среднем 19% рабочего времени на поиск нужной информации. База знаний со встроенным поиском сберегает это время.
  • Играет важную роль в онбординге новых сотрудников: в неё обычно включают всё, чтобы разобраться в устройстве компании, в рабочих процессах и в том, кто за что отвечает.
  • Служит площадкой для внутрикорпоративного обмена опытом, что тоже оптимизирует рабочие ресурсы. Это предотвращает «эффект новичка» (когда новые очень мотивированные сотрудники предлагают идеи, которые в компании уже были опробованы, но не сработали) и «глухого телефона» между разными отделами (когда в одном отделе ломают голову над проблемой, которую в другом уже давно придумали, как решить).
  • Позволяет сохранять опыт и управлять внутренней экспертизой. Во-первых, самые опытные сотрудники в какой-то момент могут покинуть компанию — а в базе знаний будет сохранено описание их процессов и ключевых контактов. Кроме того, информация, накопленная в базах знаний, в какой-то момент может пригодиться для принятия важных решений, определения вектора развития и построения стратегии.
  • Может стать бесценным источником контента для учебных программ. На вебинаре сообщества Digital Learning «Как превратить базу знаний в конкурентное преимущество бизнеса» Владимир Казаков, менеджер по продукту бизнес-юнита «Обучение» в «МТС Линк», сооснователь сообщества Digital Learning и компании «Мандрик, Казаков и роботы», высказал мысль, что база знаний со временем может превратиться в полноценную систему обучения.
  • Если речь идёт о базе знаний для технической и клиентской поддержки, то инструмент может использоваться как внутренними сотрудниками, так и внешними пользователями для получения информации о товарах и услугах компании.

Обычно, когда говорят «база знаний», представляешь себе что-то вроде корпоративной «Википедии» — специально созданное на Wiki-движке справочное хранилище информации на корпоративном портале с функцией поиска.

На самом деле носитель базы может быть любым — даже обычной облачной папкой с файлами. Главное, чтобы у всех, кому это необходимо, был к ней доступ. Кое-где базы знаний существуют вообще в виде телеграм-чатов.

Фото: Andrea Piacquadio / Pexels

Пожалуй, из наиболее распространённых инструментов, в которых создают базы данных, можно назвать Confluence — систему для совместной работы с информацией — и Notion.

Например, в Confluence организована база знаний HiFi-стриминга «Звук». Внутри созданы отдельные спейсы (от англ. space) — виртуальные пространства для каждой команды, поделённые на разделы. А Notion используется для хранения знаний управляющая компания «Додо Пиццы». В этом сервисе можно не только накапливать данные в удобном формате, но и делать канбан-доски и общие рабочие пространства.

Однако подобные сервисы не всегда покрывают все потребности базы знаний, поэтому информация может быть разнесена по нескольким разным ресурсам. Так, в «Звуке» некоторые курсы размещены на специализированных платформах, а хэндбук для новичков в компании расположен в Tilda. Он содержит всю информацию, необходимую для комфортного погружения: от основных направлений бизнеса, структуры продуктовых команд и ценностей компании до ответов на вопросы: «А когда ждать зарплату?», «Как оформить отпуск?» или «К кому я могу обратиться, если захочу пройти обучение?»

В «Додо Пицце» часть материалов хранится в корпоративном мессенджере Loop (аналог Slack).

«Мы за концепцию, что знания должны накапливаться там, где они органически наросли. Ответ на вопрос в мессенджере — это тоже готовые знания, которые нужно организованно собирать. Сотруднику потом остаётся просто пересылать ответ следующему», — объясняет Ольга Чудова, владелец продукта базы знаний в «Додо Пицце».

В «Альфа-Банке» библиотека данных для работы с клиентами расположена на специальной платформе — это разработка внешнего вендора, который специализируется на базах данных. В банке предпочли воспользоваться готовым продуктом, поскольку он уже содержал необходимый ему функционал: возможность внешних интеграций, широкий набор инструментов для аналитики данных, поиск на основе ИИ, уникальные права на разработку и другое. Тем не менее продукт всё равно пришлось значительно кастомизировать под собственные запросы и процессы — более чем 50% функционала платформы доработаны силами компании.

Базу знаний можно интегрировать в LMS-систему — так поступили в Ozon. Пользователь может найти в ней интересующий материал, добавить обучение к себе в личный кабинет и пройти его в удобное время или в назначенное, если предполагается офлайн-формат.

Не всегда база знаний представляет собой лишь текстовый контент со схемами и иллюстрациями. Хотя он обычно и преобладает, база может содержать и видео-, и аудиоконтент, и презентации, и ссылки на другие источники. Словом — всё, что позволяет сервис-носитель и что удобно для сотрудников.

Базы знаний различаются и по тому, каким образом они пополняются: где-то это делают лишь администраторы из команды HR (как только появляются новые рабочие процессы или набирается большое количество вопросов по какой-то теме), где-то сотрудников призывают ещё и самостоятельно регулярно пополнять базу новой информацией — с предварительной модерацией со стороны HR или даже без неё.

Чаще всего базы знаний появляются не по распоряжению руководства — «Давайте сделаем!», а накапливаются постепенно и порой даже стихийно.

Допустим, HR-менеджер собирает в одном месте важную для всех сотрудников информацию: про ценности и миссию компании, внутренние правила, всё про оплату труда и другие формальные вопросы. Постепенно к этому пространству могут присоединиться коллеги из других отделов и дополнять базу своей полезной информацией (например, юристы и бухгалтерия добавят ответы на типичные вопросы, с которыми к ним приходят, кто-то — что-то ещё). Примерно так происходило в команде «Звука»: поначалу в базу в Confluence вносили всё для новичков, а затем и другие отделы стали её пополнять и пользоваться ею.

Фото: fauxels / Pexels

Часто бывает и так, что в разных отделах возникают свои базы знаний — из-за инициативы руководителя отдела и других ответственных коллег. «Наши менеджеры добавляют что-то в базу, в том числе когда устали объяснять одно и то же десяти людям», — приводит пример Ольга Чудова.

Для этого сотрудники используют любые привычные им ресурсы, вплоть до обычных Google-документов. Но в какой-то момент становится ясно, что пора собрать информацию в одном месте.

Сотрудники и сами порой начинают «на коленке» собирать полезную информацию, используя удобный им инструмент, — просто потому, что им самим это нужно. Владимир Казаков, менеджер по продукту бизнес-юнита «Обучение» в «МТС Линк», на вебинаре Digital Learning привёл в пример дизайнеров, которые могут собрать свою копилку знаний в Figma, потому что привыкли работать с ней. А какой-нибудь флорист может хранить обучающий ролик по сборке букетов у себя в WhatsApp и пересылать его новичкам.

Владимир Казаков считает, что у использования таких инструментов даже есть свои преимущества, ведь люди работают с информацией в привычной для себя среде, их не нужно учить, как соответствующим инструментом пользоваться, и им не нужно заходить в админку, чтобы загрузить очередной полезный материал.

Но закономерно, что со временем возникает необходимость превратить такое самоорганизованное хранилище в полноценную систему, чтобы ей могли пользоваться и другие отделы, если им это необходимо, и чтобы можно было смотреть статистику по просмотрам, вовлечённости. Так и появляется задача сформировать единое командное пространство, куда инициативные сотрудники будут заносить новую информацию и обновлять старую — сами или с помощью администратора базы знаний. Именно поэтому в начале работы над проектом по созданию централизованной базы знаний нужно выяснить, у кого и где уже есть полезные архивы, чтобы их обобщить, систематизировать и перенести на удобные всем платформы.

Хотя разрозненные базы знаний формируются по инициативе самих сотрудников (то есть они им совершенно точно нужны), когда появляется единое пространство для общей базы, его создатели могут столкнуться с проблемой: эта база оказывается невостребованной, и она не развивается. От людей трудно добиться её регулярного пополнения и обновления. Эксперты выделяют четыре ключевых момента, которые важно учесть.

Мало создать пространство и сказать: теперь сохраняйте всю полезную информацию сюда и регулярно обновляйте её. Сотрудников нужно ещё и мотивировать это делать. Почему с этим возникают сложности?

Лидер сообщества Digital Learning Павел Безяев привёл на вебинаре такие причины: во-первых, многие сотрудники рассматривают работу с пополнением базы знаний как дополнительную нагрузку. И они закономерно задаются вопросом: что я за это получу? Во-вторых, некоторые люди боятся делиться своим уникальным опытом, потому что им кажется, что в таком случае они сами теряют для компании ценность как носители этих знаний.

Решение лежит на поверхности: нужно разработать систему вовлечения и мотивации. Это может быть как геймификация (например, рейтинги среди тех, кто делится материалами с коллегами), так и денежные бонусы — премии и вознаграждения. А страх стать ненужным, видимо, надо снимать работой с убеждениями. Ещё один эффективный способ, по совету Павла Безяева, — привязывать грейды должности к тому, как сотрудник проявляет себя в качестве эксперта системы управления знаниями. То есть за активное наполнение базы и хороший отклик со стороны читателей (лайки, комментарии) человек переходит на следующий грейд. Это даёт ему привилегии, такие как материальные бонусы, дополнительные дни отпуска и прочее.

Однако в компаниях очень часто вместо мотивации просто назначают ответственных за регулярное пополнение базы. Конечно, если нужно расписать некую инструкцию (например, для техподдержки), то с такой задачей ответственные (как правило, это руководители профильных подразделений) хорошо справятся. Но если хочется, чтобы в базе появлялся ещё и менее формальный, но более интересный контент — личный опыт и наработки, инсайты и идеи, то с помощью лишь ответственных сделать это не получится. Нужны инициативные.

Проще говоря, чтобы база состоялась, нужно, чтобы в компании были инициативные люди, которым нравится делиться своим опытом (это будет уже не внешняя мотивация «надо», а внутренняя — «хочу»). А для этого надо развивать внутреннее сообщество экспертов.

Фото: Mikhail Nilov / Pexels

В L&D-сообществе существует дискуссия на тему того, что первично: сначала надо подготовить базу знаний, как инструмент, вокруг которого и будет формироваться сообщество экспертов, или сначала нужно собрать такое сообщество как группу людей, которые готовы делиться опытом с коллегами, и затем уже создавать с их помощью базу знаний? Мнение Павла Безяева принципиальное: «Любая база знаний начинается с некоего экспертного сообщества».

Эту тему он затронул во время выступления на упомянутом выше вебинаре Digital Learning, рассказав о концепции системы управления знаниями и инновациями. Она стоит на «четырёх китах» — обучении, профиле сотрудника, банке идей и базе знаний. А в их основе — сообщество практиков по каждой ключевой функции. Это группа людей, которые заинтересованы поддерживать и актуализировать экспертность, выстраивать обучение и рассматривать новые идеи. Такое сообщество должно обладать характерными признаками: у него должен быть лидер, стратегия, цель, миссия, общая культура, и в нём должно происходить регулярное общение.

Секрет формирования экспертного комьюнити в компании — опытные сотрудники, которые готовы делиться опытом и уделять время на участие в инициативной группе: речь о внутренних экспертах. Но они не должны и не могут действовать в одиночку. Развитие сообщества тоже требует большой поддержки со стороны HR-команды (об этом мы подробно рассказывали).

Нужно продумать и регламентировать процессы пополнения базы знаний и сформировать команду тех, кто будет на постоянной основе заниматься базой. Для этого, разумеется, нужно выделить ресурсы.

Например, в «Альфа-Банке» целью было не просто внедрить базу знаний как техническую платформу, но и построить систему управления знаниями с едиными метриками для всех бизнесов. Как рассказывает Антон Юрченко, руководитель дирекции стандартов и контроля качества в департаменте развития процессов сервиса, в банке разработали систему матричного управления по созданию и размещению контента в базу. Для этого сформулировали SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне обслуживания), то есть документ с требованиями к публикуемому контенту, срокам его изготовления и порядку работы с ним каждого участника. Цепочка тех, кто изготавливает контент, выглядит так: владелец продукта (эксперт от бизнес-юнита) — редактор (более 20 человек) — контент-менеджер (более 10 человек) — пользователь (порядка 40 000 человек). Процесс регламентирован вплоть до сроков, в течение которых контент (например, лонгрид) должен перейти от одного звена к следующему. Если на каком-то из этапов контент не соответствует требованиям SLA, его возвращают назад, а сроки публикации переносятся. Такая регламентация позволяет увидеть, на чьей стороне задержка сроков.

Поддерживать существующие документы актуальными проще, если закрепить за ними менеджеров, которые ответственны за конкретный продукт или услугу, — допустим, в «Альфа-Банке» это владельцы того или иного продукта. Помимо этого нужно постоянно собирать обратную связь, чтобы понимать, какие сведения остаются актуальными для аудитории. Выручить в этом деле могут встроенные социальные механики: возможность ставить лайки, дизлайки и писать комментарии под материалом. Антон Юрченко объясняет: это помогает бизнесу понять, куда надо направить внимание.

В «Альфа-Банке» не просто так задействованы профессиональные редакторы и контент-менеджеры в оформлении того, что предоставляют в базу знаний внутренние эксперты. Автор полезного контента может быть блестящим экспертом по теме, но совершенно не уметь подавать её так, чтобы людям было интересно и легко воспринимать. Переизбыток канцеляризмов, страдательного залога и тяжёлых конструкций в справочных материалах отталкивает пользователей.

Когда в банке переходили на новую платформу, собрали обратную связь и аналитику по уже накопленным документам, провели UI- и UX-опросы и внимательно изучили комментарии. Как итог, команде пришлось разработать новую редакционную политику и переписать более 10 000 статей: «Важно обеспечить все „хотелки“ пользователя, которые влияют на его впечатления», — говорит Антон.

Маргарита Схиртладзе, руководитель отдела привлечения талантов в Ozon, дополняет эту мысль советом обязательно разбавлять тексты визуальными элементами — схемами, иллюстрациями, инфографикой, — «чтобы сделать его удобным и „читабельным“ и не перегружать объёмом информации». И подчёркивает, что к выбору тем для полезных материалов в базе стоит относиться вдумчиво — это должно быть то, что действительно востребовано: «Если есть только люди, заинтересованные раскрыть какую-то тему, которая им самим кажется важной, но в ней нет потребности у аудитории — большого смысла делать материал нет».

Так что хорошая база знаний работает фактически как внутренняя редакция отраслевого медиа.

И конечно, изначально нужно разработать логическую структуру базы знаний, следуя которой модераторы смогут потом заносить новый контент, а сотрудники — находить его. По большей мере для этого используют дерево тегов — набор папок с документами, внутри которых собрана информация по каждому проекту или направлению.

Как и в других сферах, в развитии баз знаний сейчас делается ставка на ИИ, точнее — нейросети. Так, на вебинаре Digital Learning Александр Суровцев, эксперт по продукту Websoft HCM предположил, что базы знаний могут превращаться в системы обучения благодаря нейросетям. Суть в том, что база знаний (конечно, если она достаточно большая) может послужить исходными данными для нейросети, чтобы та училась на этих данных генерировать учебный контент на узкоспециализированные темы.

А в «Додо Пицце» как раз сейчас пытаются внедрить ИИ-поиск в свою систему хранения знаний. Пока, как рассказывает Ольга Чудова, ограничились чат-ботом в мессенджере Loop, который генерирует ответ исходя из сообщений в чатах. Но в планах разработать полноценный поиск с использованием ChatGPT: идея в том, чтобы пользователь, задав вопрос, получил ответ, сгенерированный из любого ресурса или множества ресурсов компании. «Пока есть определённые сложности — скажем, нужно подстраивать ответы под уровни доступа пользователей. А ещё ИИ может обмануть (галлюцинирование нейросетей) и его могут обмануть — если задаться целью, то ИИ можно убедить выдать конфиденциальную информацию», — делится Ольга Чудова.

Павел Безяев признаётся, что на данном этапе он не слишком верит в базы знаний в принципе, хотя порой они действительно выручают сотрудников: «Пока что одно из самых быстрых решений поиска профессиональной информации — это обращение в сообщество». Иными словами, людям бывает проще написать в чат или конкретному эксперту и задать там вопрос, чем идти куда-то что-то искать, тем более что это «что-то», скорее всего, окажется уже не очень актуальным. То есть гораздо более перспективным он считает развитие профессиональных сообществ. А вот идея в будущем «скармливать» нейросетям собранную из разных сообществ информацию для создания единого хранилища ему тоже кажется привлекательной.