0 added
0 removed
Original
2026-01-01
Modified
2026-02-21
1
<p><a>#Интервью</a></p>
1
<p><a>#Интервью</a></p>
2
<ul><li>6 май 2021</li>
2
<ul><li>6 май 2021</li>
3
<li>0</li>
3
<li>0</li>
4
</ul><p>Интервью со скрам-мастером Викторией Писаренко. Говорим о проблемах и необоснованной критике гибких методологий.</p>
4
</ul><p>Интервью со скрам-мастером Викторией Писаренко. Говорим о проблемах и необоснованной критике гибких методологий.</p>
5
<p>Автор статей о программировании. Изучает Python, разбирает сложные термины и объясняет их на пальцах новичкам. Если что-то непонятно - возможно, вы ещё не прочли его следующую публикацию.</p>
5
<p>Автор статей о программировании. Изучает Python, разбирает сложные термины и объясняет их на пальцах новичкам. Если что-то непонятно - возможно, вы ещё не прочли его следующую публикацию.</p>
6
<p>Виктория Писаренко - сертифицированный скрам-мастер, тренер и Agile Project Manager в компании Luxoft (Мюнхен). Работает с командами разработчиков: помогает участникам самоорганизоваться и наладить выпуск программного обеспечения. Проводит персональные консультации и учит сотрудников разных компаний использовать гибкие методологии для решения рабочих задач.</p>
6
<p>Виктория Писаренко - сертифицированный скрам-мастер, тренер и Agile Project Manager в компании Luxoft (Мюнхен). Работает с командами разработчиков: помогает участникам самоорганизоваться и наладить выпуск программного обеспечения. Проводит персональные консультации и учит сотрудников разных компаний использовать гибкие методологии для решения рабочих задач.</p>
7
<p>С 2016 года Виктория ведёт тренинги по Scrum, Agile и проектному менеджменту. В 2020 году она разработала авторский курс и организовала занятия в своей академии - студенты с нуля получают профессию скрам-мастера.</p>
7
<p>С 2016 года Виктория ведёт тренинги по Scrum, Agile и проектному менеджменту. В 2020 году она разработала авторский курс и организовала занятия в своей академии - студенты с нуля получают профессию скрам-мастера.</p>
8
<p>В интервью мы обсудили:</p>
8
<p>В интервью мы обсудили:</p>
9
<ul><li>почему люди необоснованно<a>критикуют</a>гибкие методологии;</li>
9
<ul><li>почему люди необоснованно<a>критикуют</a>гибкие методологии;</li>
10
<li>почему Scrum и Agile<a>подходят не всем</a>компаниям;</li>
10
<li>почему Scrum и Agile<a>подходят не всем</a>компаниям;</li>
11
<li>что будет, если использовать<a>Scrum в неподходящих условиях</a>;</li>
11
<li>что будет, если использовать<a>Scrum в неподходящих условиях</a>;</li>
12
<li><a>что сложного в налаживании</a>скрам-процессов и подборе команды;</li>
12
<li><a>что сложного в налаживании</a>скрам-процессов и подборе команды;</li>
13
<li><a>как мотивировать</a>ленивых сотрудников и <a>как поступить</a>, если внедрение гибких методологий не приносит желаемых результатов.</li>
13
<li><a>как мотивировать</a>ленивых сотрудников и <a>как поступить</a>, если внедрение гибких методологий не приносит желаемых результатов.</li>
14
</ul><p><strong>- Критики часто называют Scrum и Agile мёртвыми методологиями, которые не работают в реальных проектах. Что скажешь?</strong></p>
14
</ul><p><strong>- Критики часто называют Scrum и Agile мёртвыми методологиями, которые не работают в реальных проектах. Что скажешь?</strong></p>
15
<p>- С критиками ситуация интересная. Иногда они делают полезные замечания: например, человеку что-то не понравилось и он предлагает улучшения. Это отлично: есть повод прислушаться, обсудить и попробовать усовершенствовать что-то.</p>
15
<p>- С критиками ситуация интересная. Иногда они делают полезные замечания: например, человеку что-то не понравилось и он предлагает улучшения. Это отлично: есть повод прислушаться, обсудить и попробовать усовершенствовать что-то.</p>
16
<p>Но, к сожалению, большинство людей критикуют и не предлагают встречных решений. Они противятся любым изменениям, которые заставят их что-то делать, - поставь на место Scrum и Agile другую методологию, и будет так же. У таких людей срабатывает принцип "Баба-яга против" - с этим ничего не поделаешь.</p>
16
<p>Но, к сожалению, большинство людей критикуют и не предлагают встречных решений. Они противятся любым изменениям, которые заставят их что-то делать, - поставь на место Scrum и Agile другую методологию, и будет так же. У таких людей срабатывает принцип "Баба-яга против" - с этим ничего не поделаешь.</p>
17
<p>Я неоднократно общалась с критиками и пыталась понять, что им не нравится в гибких методологиях. За всё время никто ничего внятного не ответил:</p>
17
<p>Я неоднократно общалась с критиками и пыталась понять, что им не нравится в гибких методологиях. За всё время никто ничего внятного не ответил:</p>
18
<p>Спрашиваешь: что тебе не нравится?</p>
18
<p>Спрашиваешь: что тебе не нравится?</p>
19
<p>Получаешь ответ: зачем мне эта гибкость - хочу нормально работать.</p>
19
<p>Получаешь ответ: зачем мне эта гибкость - хочу нормально работать.</p>
20
<p>Уточняешь: что значит нормально работать?</p>
20
<p>Уточняешь: что значит нормально работать?</p>
21
<p>Ответ: просто берёшь, распределяешь задачи и делаешь.</p>
21
<p>Ответ: просто берёшь, распределяешь задачи и делаешь.</p>
22
<p>Спрашиваешь: как распределяешь?</p>
22
<p>Спрашиваешь: как распределяешь?</p>
23
<p>Ответ: ну, есть начальник, и он раздаёт задачи…</p>
23
<p>Ответ: ну, есть начальник, и он раздаёт задачи…</p>
24
<p>Уточняешь: так тебе нужен начальник? Без него не получается распределять задачи и работать?</p>
24
<p>Уточняешь: так тебе нужен начальник? Без него не получается распределять задачи и работать?</p>
25
<p>Обычно на этом диалог заканчивается. Человек обижается и говорит, как он в девяностые работал на американский рынок, сделал два миллиона проектов и всё планировал в бумажном блокноте без гибких методологий. Как говорится: "А раньше бабы в поле рожали - и ничего!" Вот вам и суть всей критики.</p>
25
<p>Обычно на этом диалог заканчивается. Человек обижается и говорит, как он в девяностые работал на американский рынок, сделал два миллиона проектов и всё планировал в бумажном блокноте без гибких методологий. Как говорится: "А раньше бабы в поле рожали - и ничего!" Вот вам и суть всей критики.</p>
26
<p>Я хочу объяснить, что Scrum и Agile бесполезно критиковать. Это просто инструменты, эффективность которых зависит от людей. Представьте семью, которой в наследство досталась старая бабушкина квартира. Семья бедная, весь день работает и не может сделать ремонт.</p>
26
<p>Я хочу объяснить, что Scrum и Agile бесполезно критиковать. Это просто инструменты, эффективность которых зависит от людей. Представьте семью, которой в наследство досталась старая бабушкина квартира. Семья бедная, весь день работает и не может сделать ремонт.</p>
27
<p>Проходит месяц после заселения. Старая квартира обрастает грязью, и семье становится неуютно. Все бросают дела и занимаются генеральной уборкой: отмыли окна, стены - везде блеск и красота. Проходит неделя, и снова грязно.</p>
27
<p>Проходит месяц после заселения. Старая квартира обрастает грязью, и семье становится неуютно. Все бросают дела и занимаются генеральной уборкой: отмыли окна, стены - везде блеск и красота. Проходит неделя, и снова грязно.</p>
28
<p>Семья меняет стратегию: теперь все будут убирать не только раз в месяц, но и каждый день по чуть-чуть. Ежедневно семья встречается, делит обязанности и по 15 минут убирает. Результат: в квартире постоянно порядок и чистота.</p>
28
<p>Семья меняет стратегию: теперь все будут убирать не только раз в месяц, но и каждый день по чуть-чуть. Ежедневно семья встречается, делит обязанности и по 15 минут убирает. Результат: в квартире постоянно порядок и чистота.</p>
29
<p>А теперь вообразите, что эта же семья начала советоваться и узнала, что ежедневные уборки не работают, - кто-то попробовал и почему-то так решил. Если она согласится с чужим мнением, то так и останется жить в бардаке.</p>
29
<p>А теперь вообразите, что эта же семья начала советоваться и узнала, что ежедневные уборки не работают, - кто-то попробовал и почему-то так решил. Если она согласится с чужим мнением, то так и останется жить в бардаке.</p>
30
<p>Scrum и Agile не существуют в вакууме, и критика часто бывает абсурдной.</p>
30
<p>Scrum и Agile не существуют в вакууме, и критика часто бывает абсурдной.</p>
31
Успешность гибких методологий зависит от исполнителей. Если неправильно применять Scrum и Agile, то результата не будет - методологии здесь ни при чём<p><strong>- То есть гибкие методологии работают, но ими нужно грамотно пользоваться?</strong></p>
31
Успешность гибких методологий зависит от исполнителей. Если неправильно применять Scrum и Agile, то результата не будет - методологии здесь ни при чём<p><strong>- То есть гибкие методологии работают, но ими нужно грамотно пользоваться?</strong></p>
32
<p>- Не совсем так. Есть разные типы компаний: одним гибкие методологии не подходят, а другие не умеют ими пользоваться. Важно понять, что Scrum и Agile - это не серебряные пули на все случаи жизни. Это инструменты со своими правилами и ограничениями, которые нужно учитывать.</p>
32
<p>- Не совсем так. Есть разные типы компаний: одним гибкие методологии не подходят, а другие не умеют ими пользоваться. Важно понять, что Scrum и Agile - это не серебряные пули на все случаи жизни. Это инструменты со своими правилами и ограничениями, которые нужно учитывать.</p>
33
<p>До появления гибких методологий многие компании использовали Waterfall - каскадную систему управления проектами, где задачи не пересекаются и идут друг за другом: задача №1, задача №2 и так далее. Все участники знают последовательность и не переходят к задаче №2, пока не выполнят задачу №1.</p>
33
<p>До появления гибких методологий многие компании использовали Waterfall - каскадную систему управления проектами, где задачи не пересекаются и идут друг за другом: задача №1, задача №2 и так далее. Все участники знают последовательность и не переходят к задаче №2, пока не выполнят задачу №1.</p>
34
<p>Waterfall появился из-за строгого производственного цикла, который нельзя нарушать. Например, если компания выпускает атомные подлодки, то ей не до экспериментов: для каждого этапа разрабатывают подробную документацию и список требований по контролю качества. Всё нужно выполнять последовательно, и любое отклонение от нормы приведёт к браку или аварии.</p>
34
<p>Waterfall появился из-за строгого производственного цикла, который нельзя нарушать. Например, если компания выпускает атомные подлодки, то ей не до экспериментов: для каждого этапа разрабатывают подробную документацию и список требований по контролю качества. Всё нужно выполнять последовательно, и любое отклонение от нормы приведёт к браку или аварии.</p>
35
<p>Я понимаю специфику Waterfall - эта методология и в 2021 году подходит для определённых задач. Поэтому меня удивляет, когда кто-то категорично настаивает на преимуществах Scrum и Agile. Не нужны производителю атомных подлодок и другим подобным компаниям гибкие методологии. Здесь иная цель: соблюдать стандарты, следить за безопасностью и делать ещё много всего.</p>
35
<p>Я понимаю специфику Waterfall - эта методология и в 2021 году подходит для определённых задач. Поэтому меня удивляет, когда кто-то категорично настаивает на преимуществах Scrum и Agile. Не нужны производителю атомных подлодок и другим подобным компаниям гибкие методологии. Здесь иная цель: соблюдать стандарты, следить за безопасностью и делать ещё много всего.</p>
36
<p>Другое дело, когда компания экспериментирует с новыми сложными продуктами. В этом случае игнорировать Scrum или Agile - значит нести убытки. Например, директор компании - адепт Waterfall. Он планирует выпустить революционную титановую запчасть для самолётов или поездов. У директора есть гипотеза, что эта запчасть будет пользоваться спросом и привлечёт крупных клиентов.</p>
36
<p>Другое дело, когда компания экспериментирует с новыми сложными продуктами. В этом случае игнорировать Scrum или Agile - значит нести убытки. Например, директор компании - адепт Waterfall. Он планирует выпустить революционную титановую запчасть для самолётов или поездов. У директора есть гипотеза, что эта запчасть будет пользоваться спросом и привлечёт крупных клиентов.</p>
37
<p>И вот началось: через полгода деталь спроектировали, ещё через шесть месяцев переделали по рекомендациям главного инженера, передали в производство, и только через пару лет она готова к продаже. Директор приглашает клиентов, проводит презентацию и получает массовые отказы - оказывается, титановая запчасть несовместима с какими-то деталями двигателя и всю партию можно отправить на свалку. Директор потерял время, а компания понесла финансовые убытки.</p>
37
<p>И вот началось: через полгода деталь спроектировали, ещё через шесть месяцев переделали по рекомендациям главного инженера, передали в производство, и только через пару лет она готова к продаже. Директор приглашает клиентов, проводит презентацию и получает массовые отказы - оказывается, титановая запчасть несовместима с какими-то деталями двигателя и всю партию можно отправить на свалку. Директор потерял время, а компания понесла финансовые убытки.</p>
38
<p>В этой ситуации можно было внедрить Scrum и попробовать по-другому: создать быстрый прототип, показать его клиентам, получить обратную связь и думать дальше. Это не гарантировало бы успех, но помогло бы сэкономить на производстве.</p>
38
<p>В этой ситуации можно было внедрить Scrum и попробовать по-другому: создать быстрый прототип, показать его клиентам, получить обратную связь и думать дальше. Это не гарантировало бы успех, но помогло бы сэкономить на производстве.</p>
39
<p>Конечно, в примере с титановыми запчастями я утрировала ситуацию - в жизни никто так не поступает. Но это не отменяет основной принцип: методологии управления проектами отличаются и предназначены для разных ситуаций. В одном случае нужен Waterfall, а в других - только Scrum или Agile.</p>
39
<p>Конечно, в примере с титановыми запчастями я утрировала ситуацию - в жизни никто так не поступает. Но это не отменяет основной принцип: методологии управления проектами отличаются и предназначены для разных ситуаций. В одном случае нужен Waterfall, а в других - только Scrum или Agile.</p>
40
<p>Ещё есть третья ситуация, когда удобно комбинировать гибкие и классические методологии. Например, компания пользуется Waterfall для контроля сборки автомобилей, а с помощью Scrum тестирует и обновляет программный софт.</p>
40
<p>Ещё есть третья ситуация, когда удобно комбинировать гибкие и классические методологии. Например, компания пользуется Waterfall для контроля сборки автомобилей, а с помощью Scrum тестирует и обновляет программный софт.</p>
41
<p>Это добавляет к предыдущей мысли ещё один вывод: для разных ситуаций подходят свои методологии, и каждая компания должна выбирать то, что приносит прибыль, а не просто красиво выглядит на бумаге.</p>
41
<p>Это добавляет к предыдущей мысли ещё один вывод: для разных ситуаций подходят свои методологии, и каждая компания должна выбирать то, что приносит прибыль, а не просто красиво выглядит на бумаге.</p>
42
<p>У каждой компании свои цели и задачи, для которых нужен специальный инструмент управления. Не бывает универсальных инструментов, которые подходят под всё. Поэтому Scrum или Agile не всем нужны и не всегда работают. Это нормально.</p>
42
<p>У каждой компании свои цели и задачи, для которых нужен специальный инструмент управления. Не бывает универсальных инструментов, которые подходят под всё. Поэтому Scrum или Agile не всем нужны и не всегда работают. Это нормально.</p>
43
<p><strong>- Расскажи про компании, которые неправильно используют Scrum и Agile. С чем это связано?</strong></p>
43
<p><strong>- Расскажи про компании, которые неправильно используют Scrum и Agile. С чем это связано?</strong></p>
44
<p>- Причин может быть много, поэтому я выделю две основные: у компании недостаточно знаний или нет подходящих условий для реализации гибких методологий.</p>
44
<p>- Причин может быть много, поэтому я выделю две основные: у компании недостаточно знаний или нет подходящих условий для реализации гибких методологий.</p>
45
<p>На знаниях зацикливаться не хочу, поскольку здесь всё просто: люди начитались книжек и не могут адаптировать теорию к привычным бизнес-задачам. Для решения этой проблемы нужен скрам-мастер - он всему научит и наведёт порядок.</p>
45
<p>На знаниях зацикливаться не хочу, поскольку здесь всё просто: люди начитались книжек и не могут адаптировать теорию к привычным бизнес-задачам. Для решения этой проблемы нужен скрам-мастер - он всему научит и наведёт порядок.</p>
46
<p>Сложно, когда компания внедряет Scrum урывками: использует выборочные практики или навязывает гибкий подход сотрудникам, клиентам и внутренним подразделениям. Это заканчивается провалом, и здесь не бывает исключений.</p>
46
<p>Сложно, когда компания внедряет Scrum урывками: использует выборочные практики или навязывает гибкий подход сотрудникам, клиентам и внутренним подразделениям. Это заканчивается провалом, и здесь не бывает исключений.</p>
47
<ul><li>Если команда боится руководителя, то не будет открыто заявлять о проблемах проекта. На общих собраниях все отчитаются об успешных плановых работах, а к дедлайну найдут способ уйти от ответственности.</li>
47
<ul><li>Если команда боится руководителя, то не будет открыто заявлять о проблемах проекта. На общих собраниях все отчитаются об успешных плановых работах, а к дедлайну найдут способ уйти от ответственности.</li>
48
<li>Если в коллективе токсичная атмосфера, то мало кто будет делиться информацией и думать о командной ответственности за плохую работу. Все сконцентрируются на том, чтобы не подставить себя.</li>
48
<li>Если в коллективе токсичная атмосфера, то мало кто будет делиться информацией и думать о командной ответственности за плохую работу. Все сконцентрируются на том, чтобы не подставить себя.</li>
49
<li>Если заказчик не заинтересован в сотрудничестве и не смотрит промежуточные версии продукта, то команде придётся работать вслепую. Например, релизить продукт и надеяться, что заказчику всё понравится и он не изменит планы после финальной презентации.</li>
49
<li>Если заказчик не заинтересован в сотрудничестве и не смотрит промежуточные версии продукта, то команде придётся работать вслепую. Например, релизить продукт и надеяться, что заказчику всё понравится и он не изменит планы после финальной презентации.</li>
50
<li>Если скрам-команда зависит от медленных подразделений, то пользы компания не получит. Первые быстро выполнят работу и затем будут просто ждать, пока вторые обработают запрос и дадут обратную связь.</li>
50
<li>Если скрам-команда зависит от медленных подразделений, то пользы компания не получит. Первые быстро выполнят работу и затем будут просто ждать, пока вторые обработают запрос и дадут обратную связь.</li>
51
<li>Если у компании низкие зарплаты, то сотрудникам будет неинтересно концентрироваться на обязанностях и беспокоиться о дедлайнах. Они будут думать о себе: как меньше сделать и найти новую работу.</li>
51
<li>Если у компании низкие зарплаты, то сотрудникам будет неинтересно концентрироваться на обязанностях и беспокоиться о дедлайнах. Они будут думать о себе: как меньше сделать и найти новую работу.</li>
52
</ul><p>Список можно продолжать до бесконечности. Смысл в том, что гибкие методологии не будут работать без общих усилий команды, заказчиков и руководителей компании. Если хоть одна из сторон будет саботировать или не понимать ценности подхода, то ничего не получится.</p>
52
</ul><p>Список можно продолжать до бесконечности. Смысл в том, что гибкие методологии не будут работать без общих усилий команды, заказчиков и руководителей компании. Если хоть одна из сторон будет саботировать или не понимать ценности подхода, то ничего не получится.</p>
53
Представьте ситуацию: заказчик даёт расплывчатые требования и устраняется. Ему важен результат, но исполнитель не понял задачи и не может уточнить детали в процессе работы. У такого сотрудничества один финал: заказчик не получит нужный продукт и останется недовольным, а исполнитель потеряет время и доход. В таких условиях гибкие методологии не работают<p><strong>- Получается, скрам-команды не всем по карману?</strong></p>
53
Представьте ситуацию: заказчик даёт расплывчатые требования и устраняется. Ему важен результат, но исполнитель не понял задачи и не может уточнить детали в процессе работы. У такого сотрудничества один финал: заказчик не получит нужный продукт и останется недовольным, а исполнитель потеряет время и доход. В таких условиях гибкие методологии не работают<p><strong>- Получается, скрам-команды не всем по карману?</strong></p>
54
<p>- Конечно, от денег многое зависит. Если провести военную аналогию, то скрам-команда напоминает спецназ - элитное подразделение, в котором каждому участнику выдвигают двойные требования: на "отлично" выполнять основную работу и на "хорошо" - работу остальных участников. Поэтому высокая зарплата - это гигиенический минимум, без которого квалифицированный и универсальный специалист долго работать не будет.</p>
54
<p>- Конечно, от денег многое зависит. Если провести военную аналогию, то скрам-команда напоминает спецназ - элитное подразделение, в котором каждому участнику выдвигают двойные требования: на "отлично" выполнять основную работу и на "хорошо" - работу остальных участников. Поэтому высокая зарплата - это гигиенический минимум, без которого квалифицированный и универсальный специалист долго работать не будет.</p>
55
<p>Но одной высокой зарплаты недостаточно. Нужно сделать так, чтобы сотрудники не хотели увольняться и разделяли культуру компании: стремились стать частью скрам-коллектива и до конца карьеры не переходить к конкурентам. Это сложный момент, который переплетается с проблемой найма универсальных специалистов. Сейчас всё объясню, но понадобится небольшая предыстория.</p>
55
<p>Но одной высокой зарплаты недостаточно. Нужно сделать так, чтобы сотрудники не хотели увольняться и разделяли культуру компании: стремились стать частью скрам-коллектива и до конца карьеры не переходить к конкурентам. Это сложный момент, который переплетается с проблемой найма универсальных специалистов. Сейчас всё объясню, но понадобится небольшая предыстория.</p>
56
<p>Концепция Scrum существует давно: в период мировых войн ею пользовались японские авиаконструкторы, в 1986 году появилось первое описание, а в 2009-м - официальное руководство. Scrum набрал популярность и перекочевал в IT.</p>
56
<p>Концепция Scrum существует давно: в период мировых войн ею пользовались японские авиаконструкторы, в 1986 году появилось первое описание, а в 2009-м - официальное руководство. Scrum набрал популярность и перекочевал в IT.</p>
57
<p>Компании пробовали набирать скрам-команды, где каждый участник мог выполнять работу остальных специалистов: если заболел тестировщик - его меняли на фронтендера, уволился верстальщик - работу получал сисадмин.</p>
57
<p>Компании пробовали набирать скрам-команды, где каждый участник мог выполнять работу остальных специалистов: если заболел тестировщик - его меняли на фронтендера, уволился верстальщик - работу получал сисадмин.</p>
58
<p>Идея универсальных скрам-команд провалилась. Крупные компании быстро поняли, что технологий слишком много и сотрудники не смогут освоить все даже поверхностно. Возьмите язык JavaScript со всем его обвесом библиотек, фреймворков и обновлений. Кажется нереальным, что человек способен всё это выучить. А теперь представьте, что одних знаний JavaScript недостаточно: нужны другие языки программирования и технологии. Универсальность стала утопией, и это будет актуально до тех пор, пока у человека есть биологические ограничения - то есть пока всех не чипируют и не встроят в мозг флешку.</p>
58
<p>Идея универсальных скрам-команд провалилась. Крупные компании быстро поняли, что технологий слишком много и сотрудники не смогут освоить все даже поверхностно. Возьмите язык JavaScript со всем его обвесом библиотек, фреймворков и обновлений. Кажется нереальным, что человек способен всё это выучить. А теперь представьте, что одних знаний JavaScript недостаточно: нужны другие языки программирования и технологии. Универсальность стала утопией, и это будет актуально до тех пор, пока у человека есть биологические ограничения - то есть пока всех не чипируют и не встроят в мозг флешку.</p>
59
<p>Теперь - самое интересное. Рассмотрим упрощённую схему, по которой многие крупные компании собирают универсальных специалистов для скрам-команд:</p>
59
<p>Теперь - самое интересное. Рассмотрим упрощённую схему, по которой многие крупные компании собирают универсальных специалистов для скрам-команд:</p>
60
<ol><li>Компания нанимает перспективного сотрудника, инвестирует в его обучение и через время получает "своего" специалиста.</li>
60
<ol><li>Компания нанимает перспективного сотрудника, инвестирует в его обучение и через время получает "своего" специалиста.</li>
61
<li>"Свои" специалисты объединяются в команды, и компания получает сотрудников, воспитанных на её целях и ценностях.</li>
61
<li>"Свои" специалисты объединяются в команды, и компания получает сотрудников, воспитанных на её целях и ценностях.</li>
62
<li>Когда есть штат "домашних" специалистов, ими можно жонглировать. Например, если в одной скрам-команде заболел тестировщик и проект горит, компания временно переводит его коллегу из другой своей скрам-команды.</li>
62
<li>Когда есть штат "домашних" специалистов, ими можно жонглировать. Например, если в одной скрам-команде заболел тестировщик и проект горит, компания временно переводит его коллегу из другой своей скрам-команды.</li>
63
</ol><p>Подытожим: только финансово стабильные компании могут обеспечивать высокую зарплату, выращивать поколения специалистов, прививать им внутренние ценности и предлагать условия для продолжительного карьерного роста.</p>
63
</ol><p>Подытожим: только финансово стабильные компании могут обеспечивать высокую зарплату, выращивать поколения специалистов, прививать им внутренние ценности и предлагать условия для продолжительного карьерного роста.</p>
64
<p>Если что-то из перечисленного отсутствует, а компания пытается внедрить Scrum, могут возникнуть проблемы. Если нет ничего из необходимых условий - Scrum точно не будет работать. Бесполезно возводить стены, если нет фундамента.</p>
64
<p>Если что-то из перечисленного отсутствует, а компания пытается внедрить Scrum, могут возникнуть проблемы. Если нет ничего из необходимых условий - Scrum точно не будет работать. Бесполезно возводить стены, если нет фундамента.</p>
65
<p>Scrum и Agile сложно реализовать в компаниях, которые могут предложить только среднерыночную зарплату. Посредственные условия спровоцируют кадровую текучку - придётся постоянно переучивать новых сотрудников и делать так, чтобы до увольнения они принесли какую-то пользу компании.</p>
65
<p>Scrum и Agile сложно реализовать в компаниях, которые могут предложить только среднерыночную зарплату. Посредственные условия спровоцируют кадровую текучку - придётся постоянно переучивать новых сотрудников и делать так, чтобы до увольнения они принесли какую-то пользу компании.</p>
66
<p>Ещё нужно устроить так, чтобы постоянно обновляемый коллектив превратился в скрам-команду и работал по принципам гибкой методологии. Не представляю, как этого добиться.</p>
66
<p>Ещё нужно устроить так, чтобы постоянно обновляемый коллектив превратился в скрам-команду и работал по принципам гибкой методологии. Не представляю, как этого добиться.</p>
67
<p><strong>- Что, по твоему мнению, самое сложное в Scrum?</strong></p>
67
<p><strong>- Что, по твоему мнению, самое сложное в Scrum?</strong></p>
68
<p>- Сложнее всего изменить мышление человека. Объяснить, что Scrum - это про коллективную ответственность и взаимопомощь. Научить говорить о проблемах, высказывать альтернативную точку зрения, конструктивно критиковать сомнительные решения и уважать всех участников команды.</p>
68
<p>- Сложнее всего изменить мышление человека. Объяснить, что Scrum - это про коллективную ответственность и взаимопомощь. Научить говорить о проблемах, высказывать альтернативную точку зрения, конструктивно критиковать сомнительные решения и уважать всех участников команды.</p>
69
<p>Многие не готовы к Scrum, поскольку привыкли работать во главе с хозяйственником - авторитарным начальником, перед которым нужно отчитываться за каждый шаг, всё согласовывать. Если разработчика долго контролировали, в его картине мира доминируют две модели: найти ответственного и продолжить отчитываться за результат или устроить анархию - делать работу кое-как и не напрягаться, поскольку за результатом всё равно никто не следит.</p>
69
<p>Многие не готовы к Scrum, поскольку привыкли работать во главе с хозяйственником - авторитарным начальником, перед которым нужно отчитываться за каждый шаг, всё согласовывать. Если разработчика долго контролировали, в его картине мира доминируют две модели: найти ответственного и продолжить отчитываться за результат или устроить анархию - делать работу кое-как и не напрягаться, поскольку за результатом всё равно никто не следит.</p>
70
<p>Задача скрам-мастера - показать разработчику третий вариант и приучить к демократии. Объяснить, что в современных компаниях нормально быть дружелюбным, просить помощи и вместе с другими стремиться к общей цели.</p>
70
<p>Задача скрам-мастера - показать разработчику третий вариант и приучить к демократии. Объяснить, что в современных компаниях нормально быть дружелюбным, просить помощи и вместе с другими стремиться к общей цели.</p>
71
<p>После смены образа мышления нужно поработать с мотивацией. Важно понять, из-за чего новый сотрудник может чувствовать дискомфорт и как это исправить: одним нужно больше свободы для принятий решений; вторым - табличка над кабинетом с надписью "самый главный босс"; третьим - удобный график и возможность в любой момент уйти из офиса и поработать дома; четвёртым - что-то другое.</p>
71
<p>После смены образа мышления нужно поработать с мотивацией. Важно понять, из-за чего новый сотрудник может чувствовать дискомфорт и как это исправить: одним нужно больше свободы для принятий решений; вторым - табличка над кабинетом с надписью "самый главный босс"; третьим - удобный график и возможность в любой момент уйти из офиса и поработать дома; четвёртым - что-то другое.</p>
72
<p>Как говорил один известный медведь из советского мультфильма: "Это неправильные пчёлы, и они, наверное, делают неправильный мёд". А я добавлю: "Только мотивированные и довольные пчёлы способны хорошо работать". Лишь счастливые люди могут делать крутой продукт и приносить пользу компании. Если человек недоволен и всё делает из-под палки, то результат всегда получается отвратительным. Этого нужно избегать.</p>
72
<p>Как говорил один известный медведь из советского мультфильма: "Это неправильные пчёлы, и они, наверное, делают неправильный мёд". А я добавлю: "Только мотивированные и довольные пчёлы способны хорошо работать". Лишь счастливые люди могут делать крутой продукт и приносить пользу компании. Если человек недоволен и всё делает из-под палки, то результат всегда получается отвратительным. Этого нужно избегать.</p>
73
<p>Теперь пример. Представьте разработчика, который впервые попал в скрам-команду и всё воспринимает в штыки. Ежедневные митинги ему кажутся детским садом, а совместные мастер-классы - пустой тратой времени. Человек не понимает, почему все открыто общаются и не уходят от острых вопросов. Он в шоке, потому что некому постоянно отчитываться.</p>
73
<p>Теперь пример. Представьте разработчика, который впервые попал в скрам-команду и всё воспринимает в штыки. Ежедневные митинги ему кажутся детским садом, а совместные мастер-классы - пустой тратой времени. Человек не понимает, почему все открыто общаются и не уходят от острых вопросов. Он в шоке, потому что некому постоянно отчитываться.</p>
74
<p>Изменим нашему разработчику мышление и посмотрим, что получилось:</p>
74
<p>Изменим нашему разработчику мышление и посмотрим, что получилось:</p>
75
<ul><li>На ежедневных митингах он быстро находит нужных людей и решает текущие проблемы.</li>
75
<ul><li>На ежедневных митингах он быстро находит нужных людей и решает текущие проблемы.</li>
76
<li>Мастер-классы превратились в инструмент саморазвития - на них можно приобретать ценные знания и применять их на практике. И всё это в рабочее время.</li>
76
<li>Мастер-классы превратились в инструмент саморазвития - на них можно приобретать ценные знания и применять их на практике. И всё это в рабочее время.</li>
77
<li>Обсуждение острых вопросов стало нормой - человек больше не боится ошибиться и заявить о сложностях, если другие этого не видят.</li>
77
<li>Обсуждение острых вопросов стало нормой - человек больше не боится ошибиться и заявить о сложностях, если другие этого не видят.</li>
78
<li>От страха перед начальством остались воспоминания, поскольку взрослые люди способны самостоятельно отвечать за результат.</li>
78
<li>От страха перед начальством остались воспоминания, поскольку взрослые люди способны самостоятельно отвечать за результат.</li>
79
</ul><p>Когда у человека меняется мышление, он перестаёт переживать о мелочах и получает возможность по-настоящему сконцентрироваться на процессе. Отсюда продуктивность, высокие показатели и слаженная командная работа.</p>
79
</ul><p>Когда у человека меняется мышление, он перестаёт переживать о мелочах и получает возможность по-настоящему сконцентрироваться на процессе. Отсюда продуктивность, высокие показатели и слаженная командная работа.</p>
80
Scrum - это не про совещания, доску со стикерами и прочую мишуру. Это особый образ мышления, который приводит к продуктивной командной работе<p><strong>- Хорошо, а что делать с лентяями. Как изменить мышление человека, который ничего не хочет?</strong></p>
80
Scrum - это не про совещания, доску со стикерами и прочую мишуру. Это особый образ мышления, который приводит к продуктивной командной работе<p><strong>- Хорошо, а что делать с лентяями. Как изменить мышление человека, который ничего не хочет?</strong></p>
81
<p>- Сначала нужно разобраться в причине. Часто за ленью скрывается проблема, и если в ней не разобраться, можно потерять хорошего специалиста. Например, у человека что-то произошло в семье и поэтому ему не до работы. Правильное решение - дать такому сотруднику отпуск и предложить помощь.</p>
81
<p>- Сначала нужно разобраться в причине. Часто за ленью скрывается проблема, и если в ней не разобраться, можно потерять хорошего специалиста. Например, у человека что-то произошло в семье и поэтому ему не до работы. Правильное решение - дать такому сотруднику отпуск и предложить помощь.</p>
82
<p>Случиться может что угодно, и поэтому никогда не стоит спешить с выводами. Если никакой реальной причины нет и человек просто лентяйничает, достаточно дисциплинарных мер: предупредить его и объяснить последствия. Если не помогло и сотрудник продолжает мешать коллективу, остаётся увольнение.</p>
82
<p>Случиться может что угодно, и поэтому никогда не стоит спешить с выводами. Если никакой реальной причины нет и человек просто лентяйничает, достаточно дисциплинарных мер: предупредить его и объяснить последствия. Если не помогло и сотрудник продолжает мешать коллективу, остаётся увольнение.</p>
83
<p>И ещё нюанс. Под ленью я понимаю ситуацию, когда человек не выполняет свои обязанности: срывает сроки разработки и не делает то полезное, ради чего его наняли. Например, приходит и большую часть дня просиживает в соцсетях.</p>
83
<p>И ещё нюанс. Под ленью я понимаю ситуацию, когда человек не выполняет свои обязанности: срывает сроки разработки и не делает то полезное, ради чего его наняли. Например, приходит и большую часть дня просиживает в соцсетях.</p>
84
<p>У кого-то лень может ассоциироваться с опозданиями или чем-то ещё: человек ответственно подходит к основным обязанностям, но допускает мелкие нарушения. В этом случае иногда полезно не вмешиваться и доверить решение проблемы скрам-команде. Например, я слышала такую историю: в одной из компаний половина сотрудников опаздывала на ежедневные собрания. Всем это надоело, и коллеги договорились так: кто опоздает - покупает печенье всему офису. Проблема быстро исчезла: все старались приходить вовремя, и никто больше не раздражался из-за опозданий. Это стало игрой, где победителям доставался кофе с печеньками, а проигравшим - урок самодисциплины.</p>
84
<p>У кого-то лень может ассоциироваться с опозданиями или чем-то ещё: человек ответственно подходит к основным обязанностям, но допускает мелкие нарушения. В этом случае иногда полезно не вмешиваться и доверить решение проблемы скрам-команде. Например, я слышала такую историю: в одной из компаний половина сотрудников опаздывала на ежедневные собрания. Всем это надоело, и коллеги договорились так: кто опоздает - покупает печенье всему офису. Проблема быстро исчезла: все старались приходить вовремя, и никто больше не раздражался из-за опозданий. Это стало игрой, где победителям доставался кофе с печеньками, а проигравшим - урок самодисциплины.</p>
85
<p>Коллектив всегда важнее лени и невежества одного разработчика, даже если этот человек считает себя суперзвездой и незаменимым сотрудником. Scrum держится на командном духе, и никому нельзя нарушать это правило.</p>
85
<p>Коллектив всегда важнее лени и невежества одного разработчика, даже если этот человек считает себя суперзвездой и незаменимым сотрудником. Scrum держится на командном духе, и никому нельзя нарушать это правило.</p>
86
<p><strong>- Представь ситуацию: команда давно практикует Scrum, но в один момент неправильно оценила сроки и сорвала дедлайн. Такое возможно? И что делать в этой ситуации?</strong></p>
86
<p><strong>- Представь ситуацию: команда давно практикует Scrum, но в один момент неправильно оценила сроки и сорвала дедлайн. Такое возможно? И что делать в этой ситуации?</strong></p>
87
<p>- Конечно, возможно. Scrum не идеален, и не нужно наделять его сакральным смыслом. Проекты бывают непредсказуемыми, и поэтому ошибки неизбежны.</p>
87
<p>- Конечно, возможно. Scrum не идеален, и не нужно наделять его сакральным смыслом. Проекты бывают непредсказуемыми, и поэтому ошибки неизбежны.</p>
88
<p>Важно другое: концепция гибких методологий заимствовала принцип кайдзен - принцип непрерывного процесса улучшений. Поэтому Scrum не исключает ошибки, а, наоборот, предполагает, что команда будет постоянно их совершать, анализировать, приобретать ценный опыт и становиться лучше.</p>
88
<p>Важно другое: концепция гибких методологий заимствовала принцип кайдзен - принцип непрерывного процесса улучшений. Поэтому Scrum не исключает ошибки, а, наоборот, предполагает, что команда будет постоянно их совершать, анализировать, приобретать ценный опыт и становиться лучше.</p>
89
<p>На практике принцип кайдзен реализуют в ретроспективе - на общем собрании, где подводят итоги спринта. В нём участвует скрам-команда - каждый может высказаться, указать на проблемы и предложить варианты решения. После собрания все участники будут знать, как улучшить следующий спринт: что делать, от чего отказаться и что изменить.</p>
89
<p>На практике принцип кайдзен реализуют в ретроспективе - на общем собрании, где подводят итоги спринта. В нём участвует скрам-команда - каждый может высказаться, указать на проблемы и предложить варианты решения. После собрания все участники будут знать, как улучшить следующий спринт: что делать, от чего отказаться и что изменить.</p>
90
<p>Вернёмся к вопросу. Если команда провалит дедлайн, то после ретроспективы появится план для исправления ситуации. Как будут развиваться события, зависит от обстоятельств: заказчик может сдвинуть сроки, закрыть проект или выбрать что-то ещё. В любом случае команда обязана сделать выводы и постараться в следующий раз не допустить проблем со сроками.</p>
90
<p>Вернёмся к вопросу. Если команда провалит дедлайн, то после ретроспективы появится план для исправления ситуации. Как будут развиваться события, зависит от обстоятельств: заказчик может сдвинуть сроки, закрыть проект или выбрать что-то ещё. В любом случае команда обязана сделать выводы и постараться в следующий раз не допустить проблем со сроками.</p>
91
<p>В древней Японии мастерство самураев определяли по числу шрамов на теле. В скрам-командах крутость специалистов измеряется количеством ошибок, из которых получилось извлечь урок. Они дарят опыт, и их не стоит бояться.</p>
91
<p>В древней Японии мастерство самураев определяли по числу шрамов на теле. В скрам-командах крутость специалистов измеряется количеством ошибок, из которых получилось извлечь урок. Они дарят опыт, и их не стоит бояться.</p>
92
<p>Опасность возникает тогда, когда ошибки маскируют нарочно. Мы уже говорили, что до Scrum компании пользовались водопадной моделью - Waterfall. До появления компьютеров план по Waterfall часто оформляли в виде огромного стенда - так сотрудники узнавали, какие задачи и в какой срок нужно выполнить.</p>
92
<p>Опасность возникает тогда, когда ошибки маскируют нарочно. Мы уже говорили, что до Scrum компании пользовались водопадной моделью - Waterfall. До появления компьютеров план по Waterfall часто оформляли в виде огромного стенда - так сотрудники узнавали, какие задачи и в какой срок нужно выполнить.</p>
93
<p>Проблема заключалась в том, что из-за неточностей в планировании стенд приходилось постоянно переделывать. Был специальный человек, который незаметно для большинства менял таблички с задачами и сроком их выполнения. Это ничем хорошим не заканчивалось: сотрудники замечали подвох и переставали ориентироваться на план. Они понимали, что если не успеют или сделают неправильно, то специальный человек полезет на стенд и просто заменит таблички. Обман породил недоверие, а в современных компаниях такого быть не должно.</p>
93
<p>Проблема заключалась в том, что из-за неточностей в планировании стенд приходилось постоянно переделывать. Был специальный человек, который незаметно для большинства менял таблички с задачами и сроком их выполнения. Это ничем хорошим не заканчивалось: сотрудники замечали подвох и переставали ориентироваться на план. Они понимали, что если не успеют или сделают неправильно, то специальный человек полезет на стенд и просто заменит таблички. Обман породил недоверие, а в современных компаниях такого быть не должно.</p>
94
Scrum не выдаёт себя за идеальную методику управления проектами. Всё предусмотреть невозможно. Вы будете постоянно ошибаться, исправлять недочёты и становиться лучше. Это непрерывный процесс - кайдзен<p><strong>- Как убедить людей перестать критиковать Scrum и Agile. Можешь в завершение что-нибудь посоветовать?</strong></p>
94
Scrum не выдаёт себя за идеальную методику управления проектами. Всё предусмотреть невозможно. Вы будете постоянно ошибаться, исправлять недочёты и становиться лучше. Это непрерывный процесс - кайдзен<p><strong>- Как убедить людей перестать критиковать Scrum и Agile. Можешь в завершение что-нибудь посоветовать?</strong></p>
95
<p>- Переубеждать людей сложно, поэтому я сравню Scrum с рентгеновским аппаратом и попробую разложить всё по полочкам. Представьте ситуацию: человек приходит в поликлинику, делает флюорографию и отправляется к врачу за заключением. Врач смотрит снимок и пишет, здоров человек или нет.</p>
95
<p>- Переубеждать людей сложно, поэтому я сравню Scrum с рентгеновским аппаратом и попробую разложить всё по полочкам. Представьте ситуацию: человек приходит в поликлинику, делает флюорографию и отправляется к врачу за заключением. Врач смотрит снимок и пишет, здоров человек или нет.</p>
96
<p>Рентгеновский аппарат отвечает только за снимок. От него не зависит, придёт человек в поликлинику или нет, правильно врач выпишет заключение или ошибётся, будет человек лечиться в случае болезни или оставит всё как есть.</p>
96
<p>Рентгеновский аппарат отвечает только за снимок. От него не зависит, придёт человек в поликлинику или нет, правильно врач выпишет заключение или ошибётся, будет человек лечиться в случае болезни или оставит всё как есть.</p>
97
<p>Scrum выполняет похожую функцию. Он указывает на проблемы и помогает понять, какие шаги нужно выполнять, чтобы их устранить. Scrum не работает сам по себе: не реализует проекты, не соблюдает дедлайны, не выплачивает зарплату и не делает ещё много того, от чего зависит успех скрам-команды.</p>
97
<p>Scrum выполняет похожую функцию. Он указывает на проблемы и помогает понять, какие шаги нужно выполнять, чтобы их устранить. Scrum не работает сам по себе: не реализует проекты, не соблюдает дедлайны, не выплачивает зарплату и не делает ещё много того, от чего зависит успех скрам-команды.</p>
98
<p>Никто не обвиняет рентгеновский аппарат в воспалении лёгких. Всем понятно, что человек заболел по какой-то причине. Так же и Scrum: система управления проектами не может быть виновата в сорванных дедлайнах и других проблемах компании. Всегда виноваты люди, которые её неправильно внедрили или не так используют. Мне кажется, критики эту мысль никогда не усвоят.</p>
98
<p>Никто не обвиняет рентгеновский аппарат в воспалении лёгких. Всем понятно, что человек заболел по какой-то причине. Так же и Scrum: система управления проектами не может быть виновата в сорванных дедлайнах и других проблемах компании. Всегда виноваты люди, которые её неправильно внедрили или не так используют. Мне кажется, критики эту мысль никогда не усвоят.</p>
99
<p>Они напоминают противников медицины. Это люди, которые отказываются идти в больницу и делать флюорографию, потому что чувствуют себя хорошо и считают, что проблемы нет. Никакой рентгеновский аппарат им не нужен. Плюс он вредный, дорогой и мотает электричество. Лучше вместо него йод купить.</p>
99
<p>Они напоминают противников медицины. Это люди, которые отказываются идти в больницу и делать флюорографию, потому что чувствуют себя хорошо и считают, что проблемы нет. Никакой рентгеновский аппарат им не нужен. Плюс он вредный, дорогой и мотает электричество. Лучше вместо него йод купить.</p>
100
<p>Всегда будут люди, которых невозможно переубедить. Поэтому я рекомендую обращаться к фактам: рентгеновский аппарат не предотвращает болезни, но нужен врачам в каждой стране мира. Scrum помогает построить эффективный рабочий процесс и нужен компаниям, которые смогут на этом заработать.</p>
100
<p>Всегда будут люди, которых невозможно переубедить. Поэтому я рекомендую обращаться к фактам: рентгеновский аппарат не предотвращает болезни, но нужен врачам в каждой стране мира. Scrum помогает построить эффективный рабочий процесс и нужен компаниям, которые смогут на этом заработать.</p>
101
<p><strong>- Спасибо за интервью!</strong></p>
101
<p><strong>- Спасибо за интервью!</strong></p>
102
<p>- Желаю читателям Skillbox Media прокачивать критическое мышление и принять кайдзен. Всем удачи!</p>
102
<p>- Желаю читателям Skillbox Media прокачивать критическое мышление и принять кайдзен. Всем удачи!</p>
103
<a>Научитесь: Профессия Менеджер проектов + ИИ Узнать больше</a>
103
<a>Научитесь: Профессия Менеджер проектов + ИИ Узнать больше</a>