Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#Мнения</a>

2 <ul><li>31 авг 2022</li>

3 <li>0</li>

4 </ul><h2>Эксперт рассказал, как выбрать подход к обучению разных типов руководителей</h2>

5 Кто-то вообще на любую учёбу смотрит скептически, а кто-то, наоборот, рискует даже слишком увлечься - как найти ключик к каждому?

6 Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

7 Редактор направления "Образование" Skillbox Media.

8 На конференцииHR support conf, которая состоялась 6-7 июля 2022 года под эгидой CROC education solutions, менеджер по обучению и развитию персонала Департамента информационных технологий (ДИТ) МосквыНикита Устиноврассказал, как выявить и сформировать запрос на обучение у руководителей разных типов. Спикер выделил их три, в зависимости от отношения к обучению:

9 <ul><li>"<a>алчущие</a>",</li>

10 <li>"<a>равнодушные</a>",</li>

11 <li>"<a>отвергающие</a>".</li>

12 </ul>Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox MediaК "алчущему" типу относятся те, кто в прямом смысле жаждет знаний. У них хорошая насмотренность, они интересуются образовательным контентом в разных форматах. Чаще всего такие люди активно занимаются саморазвитием, поэтому они требовательны к экспертности тренеров или спикеров, рассказывает Устинов. Но из‑за страсти к обучению они могут распыляться.

13 В качестве подхода к такому типу руководителей в ДИТ используютфреймворк Jobs to Be Done для выбора обучения. JTBD - это теория о поведении клиентов. Сводится она к тому, что покупатель использует продукт не просто так, а для решения определённых задач и в итоге для самосовершенствования.

14 В обучении это работает схожим образом, объясняет Никита Устинов: руководителям предлагают те программы, которые помогут решить их насущные проблемы. Им надо помочь расставить приоритеты и "вернуться в лоно бизнес-целей и задач".

15 По словам спикера, важно откорректировать запрос "алчущего" на обучение и постоянно взаимодействовать с ним на уточнение, выстраивая стратегическое партнёрство по развитию.

16 Эксперт выделил несколько ключевых направлений, которые хорошо подойдут для сотрудников из категории "алчущих":

17 <ul><li>индивидуальные программы развития;</li>

18 <li>коучинг - они и сами с удовольствием включаются в такие активности;</li>

19 <li>менторинг - также подходит для этой группы, причём для руководителей топ‑уровня запрос идёт скорее на внешний менторинг от признанных экспертов.</li>

20 </ul>"Им хочется понять, как в смежных отраслях это всё работает. С ними мы прорабатываем чаще всего индивидуальные программы развития и формируем некие гайды из разных форматов, из разных направлений, потому что они готовы их воспринимать", - объяснил Никита Устинов.

21 Конечно, руководители со склонностью к саморазвитию транслируют свои идеи и подчинённым, причём массовое обучение профессиональным навыкам получается у них особенно хорошо. Если сотрудники обращаются к такому лидеру со своим запросом на обучение, тот рад поддержать и выступить проводником в этом процессе.

22 Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox MediaК "равнодушным" спикер отнёс руководителей, которые не имеют ничего против обучения, но и не рвутся его вводить, если в компании его нет.

23 Если к "алчущим" не нужно искать особых подходов и достаточно только корректировать их трек развития, то с "равнодушными" ситуация уже иная. Вот как Никита Устинов посоветовал вовлекать их в обучение:

24 <ul><li>Представить успешные кейсы коллег.Особенно хорошо это работает, когда "равнодушный" попадает в среду "алчущих". Если объединить управленцев разного уровня в командное взаимодействие, то они начинают видеть эффект на разных уровнях. "И это действительно работает, когда целиком меняется подход целого управления или отдела, или продукта", - комментирует спикер.</li>

25 <li>Мотивировать с помощью оценки.Оценка показывает проблемы, которых руководитель не замечал. Это сигнал, над чем стоило бы поработать, как можно развивать команду или процессы. Словом, благодаря этому появляется мотивация к обучению.</li>

26 </ul>Чаще всего для этого типа руководителей используют максимально вовлекающие и <a>командные форматы</a>. В пример Никита Устинов привёл бизнес-игры и тренинговое сопровождение.

27 Спикер отметил, что, в отличие от "алчущих", "равнодушные" не стремятся к роли консультанта или ментора. Но при этом готовы согласовать запрос от сотрудников по любым тематикам.

28 Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox MediaБывают руководители, которые к самой идее обучения относятся скептически. Никита Устинов делит их на тех, кто:

29 <ul><li>Вообще не верит в обучение. "Они говорят: "Мне в принципе обучение не нужно, развитие - это "от лукавого“. Я опытен, имею свой формат взаимоотношения с персоналом, формат работы с подчинёнными, мне ничего не надо“", - объясняет спикер.</li>

30 <li>Много учился, но разочаровался. Они много чего знают в теории, но считают, что после 30 лет развивать управленцев бесполезно, а учиться можно только чему-то узкопрофильному.</li>

31 </ul>Работать с этой аудиторией специалистам по обучению, конечно, сложно. В отличие от "равнодушных", "отвергающие" и слышать не хотят про предлагаемые им курсы. Зато их могут заинтересовать чьи-то успешные кейсы.

32 "Когда есть смежные подразделения и мы сделали какой-то успешный проект, мы пытаемся построить нетворкинг "продукт с продуктом“, чтобы от бизнеса услышали пользу, увидели эту пользу", - прокомментировал спикер. Когда результаты обучения видны на деле, это может убедить "отвергающего" тоже попробовать.

33 Ещё вариант - показать необходимость обучения через метрики и аналитику. Это болезненный процесс, подчёркивает эксперт, но зато достаточно эффективный.

34 Может помочь и такой способ: начать с обучения специалистов или всей команды руководителя. Если он на их примере увидит, как это благотворно повлияло на работу, его отрицание обучения тоже может пошатнуться.

35 Скептики предпочитают "открытые форматы с признанными экспертами", считает спикер.

36 "Они не сторонники формального обучения, они сторонники [подхода]: "Интересный кейс, можно было бы послушать, кажется, что вот это мы можем посмотреть“. Это тоже прекрасно работает, поэтому стараемся этим пользоваться", - поделился Устинов.

37 При выборе нужно ориентироваться на личность руководителя, его опыт и знания.

38 "Отвергающие" руководители хорошо относятся к профессиональному обучению - конкретным компетенциям, которые нужны сотрудникам. А вот гибкие навыки им обычно мало интересны.

39 При этом инициативному члену команды такого руководителя приходится нелегко, если он пытается добиться его согласия на обучение, которое выбрал. Но и тут можно найти подходы, уверен Никита Устинов.