Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#статьи</a>

2 <ul><li>18 авг 2025</li>

3 <li>0</li>

4 </ul>И нужно что-то с ними делать.

5 Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

6 Заботится о том, чтобы статья была полезной для читателей. Писала для медиа "Долями" и онлайн-школы Skillfactory.

7 О тревожных признаках рассказала<a>бизнес-консультант,</a>экс директор по стратегии "ИКЕА Россия" Елена Филиппова.

8 Иногда за внешним благополучием бизнеса могут скрываться проблемы. Важно уметь распознать их до того, как они перерастут в серьёзный кризис, - или до начала масштабирования, потому что оно может не принести ожидаемых результатов.

9 В этой статье для редакции "Бизнес" Skillbox Media я расскажу о пяти признаках, которые могут указывать на серьёзные проблемы:

10 <ul><li>финансовые<a>показатели не растут</a>;</li>

11 <li>у бизнеса<a>нет УТП</a>;</li>

12 <li>бизнес<a>игнорирует тренды</a>;</li>

13 <li>команда<a>не хочет развиваться</a>;</li>

14 <li>собственник<a>не умеет делегировать задачи</a>.</li>

15 </ul>Запрос на масштабирование бизнеса нередко возникает у собственников в момент, когда операционные процессы кажутся устойчивыми, а амбиции - оправданными. Однако внешняя уверенность не всегда подтверждается внутренними метриками. Если выручка компании снижается, а продажи падают несколько месяцев подряд, то вместо развития её ждёт кризис.

16 Так, владелец компании с оборотом около 5 миллиардов рублей хотел определить новые направления для роста. Инициатива исходила от собственника, он демонстрировал высокую вовлечённость и готовность инвестировать ресурсы в развитие.

17 Но финансовый прогноз показал, что бизнес уверенно идёт к убыткам. Развитие погубило бы компанию, поэтому владельцу пришлось переключиться на антикризисные меры: оптимизацию портфеля, сокращение непрофильных направлений и частичную распродажу активов.

18 Ещё один важный признак того, что с бизнесом не всё в порядке, - отсутствие<a>уникального торгового предложения</a>(УТП, или CVP - customer value proposition). Когда компания не может ясно сформулировать, что она предлагает клиенту и чем отличается от конкурентов, она теряет своё место на рынке. Бизнес может работать по инерции: сохранять объём продаж и команду, но при этом постепенно утрачивать устойчивость и потенциал роста.

19 Это особенно опасно для компаний, которые работают на высококонкурентных рынках, таких как аутсорсинг HR-функций, дистрибуция или малое пищевое производство. Без УТП бизнес рискует потерять устойчивость при любых внешних изменениях: клиент попросту уйдёт к конкуренту, который имеет чёткое позиционирование, удобный сервис или понятный продукт.

20 Кадр: сериал "Хорошая жена" / CBS ProductionsОтсутствие внятного предложения особенно характерно для традиционного среднего бизнеса, сформировавшегося в 2000-х годах. Однако сейчас это уже не работает. Без чётко сформулированного УТП выстроить стратегию или получить конкурентное преимущество просто невозможно.

21 Наиболее тревожная ситуация возникает, когда одновременно падают финансовые показатели и отсутствует стратегическая основа в виде УТП. При возникновении кризиса шансы спасти такой бизнес резко снижаются.

22 Одна из распространённых причин возникновения трудностей у бизнеса - несвоевременная реакция на изменения в отрасли. Когда компания не отслеживает ключевые тренды, особенно в быстроразвивающихся отраслях, она рискует утратить конкурентоспособность.

23 Пример - крупная IT-компания с годовой выручкой до 10 миллиардов рублей. Несмотря на то что компания имела сильную команду и устойчивую позицию на рынке, она столкнулась со сложностями при попытке выйти на новый этап развития. Ограничения создал собственник бизнеса, который принципиально отказывался внедрить в продукт искусственный интеллект, как того хотели клиенты.

24 При этом в сфере IT искусственный интеллект давно стал стандартом: он помогает автоматизировать процессы, улучшать клиентский опыт и снижать затраты. Без таких решений продукт быстро устаревает и теряет привлекательность. В итоге компания начала проигрывать в конкурентной борьбе.

25 Меняться вынуждены даже зрелые и устойчивые игроки. Например, в 2017 году компания IKEA увидела, что теряет 5-10% прибыли ежегодно. Причиной оказалось изменение модели потребления: покупатели всё чаще предпочитали онлайн-сервисы и близость к дому, отказываясь от поездок в гипермаркеты за городом. В ответ IKEA адаптировала бизнес-модель и начала открывать магазины в городском формате. Это позволило компании восстановить рост и вернуть долю рынка.

26 Даже при наличии продуманной стратегии и устойчивых финансовых показателей бизнес может столкнуться со стагнацией, если команда не готова к изменениям. Наиболее уязвимым звеном часто становятся специалисты управленческого звена - топ-менеджеры и ключевые исполнители. Их внутренняя мотивация, готовность адаптироваться и воспринимать новое напрямую влияют на способность компании двигаться вперёд.

27 Кадр: сериал "Праведные Джемстоуны" / HBOОдин из показательных кейсов - семейная компания, работающая в дистрибуции. Компании уже больше 20 лет, внутри сложилась тёплая, почти домашняя атмосфера: сотрудники общались семьями, вместе отмечали праздники. Казалось бы, всё хорошо, но любая попытка изменить что-то в процессах вызывала сопротивление. Внешних консультантов воспринимали как угрозу, а любые их предложения - как вмешательство в сложившийся уклад. В такой среде даже минимальные изменения становятся затруднительными.

28 Если мы не развиваемся, мы выходим из игры. Это применимо не только к отдельным людям, но и к бизнесу в целом. Без внутренней энергии для роста, экспериментов, использования новых подходов развитие компании просто останавливается. И если у команды нет сил и желания что-то менять, то это прямой путь к застою, а затем и к медленному уходу с рынка.

29 Для сравнения, в стартапах команды активно генерируют идеи, спорят, тестируют гипотезы. Именно эта внутренняя динамика обеспечивает рост. В зрелом бизнесе подобную энергию можно сохранять, если поддерживать внутри компании культуру изменений. Поэтому важно не только наличие стратегии, но и готовность команды к её реализации.

30 Ещё одна распространённая проблема - неспособность собственника делегировать задачи. Владелец такого бизнеса берёт на себя все функции: сам ведёт переговоры, ходит на питчи, развивает продукт, участвует в каждом ключевом процессе. Однако при этом подходе компания оказывается полностью зависимой от одного человека, что создаёт дополнительные риски для бизнеса.

31 Пример: владелец крупной логистической компании после изменений на рынке в 2022 году решил переориентировать бизнес и создать IT-продукт на базе прежнего опыта. Но он не мог делегировать часть функций команде и многими задачами занимался самостоятельно.

32 Зависимость бизнеса от одного человека делает компанию уязвимой. Эффективность всей системы напрямую связана с личными ресурсами собственника. Пока у него есть энергия и время, бизнес функционирует, но при снижении его вовлечённости всё останавливается. У команды в такой системе нет возможности проявить инициативу. Нет доверия - нет развития.

33 Если делегирование задач вызывает сложности, полезно обратиться к внешнему наставнику, консультанту или коучу. Это помогает переосмыслить роль собственника и начать выстраивать систему, в которой бизнес работает как самодостаточная структура.

34 <ul><li>Масштабироваться на фоне падающей выручки - опасная затея. Если прибыль снижается, лучше сосредоточиться на стабилизации: сократить издержки, сохранить ключевые активы и навести порядок в бизнесе.</li>

35 <li>Если компания не может чётко объяснить, зачем она нужна клиенту и чем лучше конкурентов, это тревожный сигнал. При первых внешних изменениях клиенты уйдут к тем, кто понятнее и удобнее.</li>

36 <li>Рынки и потребности меняются быстро. Если компания не адаптируется - не внедряет актуальные технологии, не пересматривает продукт, - она теряет позиции.</li>

37 <li>Когда всё замкнуто на собственнике, бизнес зависит от его личных ресурсов. А если команда пассивна и не готова к переменам, это путь к застою. Чтобы развиваться, важно доверять, передавать задачи и поддерживать внутри компании культуру изменений.</li>

38 </ul><a>Практический курс: "Как открыть бизнес" Узнать о курсе</a>