0 added
0 removed
Original
2026-01-01
Modified
2026-02-21
1
<p><strong>Полное название</strong>: "Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний".</p>
1
<p><strong>Полное название</strong>: "Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний".</p>
2
<p><strong>Оригинальное название</strong>:<strong></strong>Cultures of Growth: How the New Science of Mindset Can Transform Individuals, Teams, and Organizations.</p>
2
<p><strong>Оригинальное название</strong>:<strong></strong>Cultures of Growth: How the New Science of Mindset Can Transform Individuals, Teams, and Organizations.</p>
3
<p><strong>Издательство</strong>: МИФ.</p>
3
<p><strong>Издательство</strong>: МИФ.</p>
4
<p><strong>Год выпуска</strong>: 2025.</p>
4
<p><strong>Год выпуска</strong>: 2025.</p>
5
<p>Профессор психологии из Стэнфордского университета<strong>Кэрол Дуэк</strong>с 1970-х изучала влияние внутренних установок на мышление, поведение и результаты обучения. А в 2006 году опубликовала об этом книгу "<a>Гибкое сознание</a>", которая стала бестселлером и классикой литературы по саморазвитию. В ней Дуэк предложила теорию, гласящую, что каждый человек склоняется к одному из двух типов мышления. Люди с <strong>фиксированным мышлением</strong>уверены, что их успехи и неудачи определяются врождёнными и неизменными способностями. Они склонны избегать риска и сложных задач, потому что любую ошибку воспринимают как личный провал и удар по самооценке. А люди с <strong>мышлением роста</strong>считают, что любые способности можно развивать, прилагая усилия. Они не отказываются от сложных вызовов и не боятся пробовать новое, так как ошибки и неудачи для них - это повод научиться чему-то и попробовать снова. Подробнее об этой теории в интервью Skillbox Media<a>рассказала</a>доцент Школы образования Тюменского государственного университета<strong>Ася Филатова</strong>.</p>
5
<p>Профессор психологии из Стэнфордского университета<strong>Кэрол Дуэк</strong>с 1970-х изучала влияние внутренних установок на мышление, поведение и результаты обучения. А в 2006 году опубликовала об этом книгу "<a>Гибкое сознание</a>", которая стала бестселлером и классикой литературы по саморазвитию. В ней Дуэк предложила теорию, гласящую, что каждый человек склоняется к одному из двух типов мышления. Люди с <strong>фиксированным мышлением</strong>уверены, что их успехи и неудачи определяются врождёнными и неизменными способностями. Они склонны избегать риска и сложных задач, потому что любую ошибку воспринимают как личный провал и удар по самооценке. А люди с <strong>мышлением роста</strong>считают, что любые способности можно развивать, прилагая усилия. Они не отказываются от сложных вызовов и не боятся пробовать новое, так как ошибки и неудачи для них - это повод научиться чему-то и попробовать снова. Подробнее об этой теории в интервью Skillbox Media<a>рассказала</a>доцент Школы образования Тюменского государственного университета<strong>Ася Филатова</strong>.</p>
6
<p>За почти два десятилетия с выхода "Гибкого сознания" теория Кэрол Дуэк широко распространилась на Западе, повлияв на бизнес и образование. И как это часто бывает с психологическими теориями, которые становятся мейнстримными, идеи Дуэк чрезмерно упростились и исказились. Компании стали внедрять системы отбора сотрудников с установкой на рост, а педагоги - навешивать ярлыки на учеников: "Что я могу поделать, у него же фиксированное мышление". То есть, по сути, демонстрировать представления о неизменности каких-то мыслительных способностей.</p>
6
<p>За почти два десятилетия с выхода "Гибкого сознания" теория Кэрол Дуэк широко распространилась на Западе, повлияв на бизнес и образование. И как это часто бывает с психологическими теориями, которые становятся мейнстримными, идеи Дуэк чрезмерно упростились и исказились. Компании стали внедрять системы отбора сотрудников с установкой на рост, а педагоги - навешивать ярлыки на учеников: "Что я могу поделать, у него же фиксированное мышление". То есть, по сути, демонстрировать представления о неизменности каких-то мыслительных способностей.</p>
7
<p>Об этом пишет профессор психологии и наук о мозге в Университете Индианы<strong>Мэри Мёрфи</strong>, замечая, что на самом деле мышление не укладывается в дихотомию "или то, или другое", а представляет собой континуум. Человек в целом может склоняться к той или иной стороне.</p>
7
<p>Об этом пишет профессор психологии и наук о мозге в Университете Индианы<strong>Мэри Мёрфи</strong>, замечая, что на самом деле мышление не укладывается в дихотомию "или то, или другое", а представляет собой континуум. Человек в целом может склоняться к той или иной стороне.</p>
8
<p>Однако на то, как он мыслит и действует в конкретной ситуации, воздействуют не только индивидуальные установки, но и контекст - принятые в социальной группе или организации нормы, правила, представления и ценности, то, что окружающие поощряют или порицают, то, чего ожидают от других.</p>
8
<p>Однако на то, как он мыслит и действует в конкретной ситуации, воздействуют не только индивидуальные установки, но и контекст - принятые в социальной группе или организации нормы, правила, представления и ценности, то, что окружающие поощряют или порицают, то, чего ожидают от других.</p>
9
<p>Всё это, по словам Мёрфи, складывается в <strong>организационную культуру мышления</strong>. В бизнесе она влияет на политику найма и увольнения, стратегии продвижения сотрудников по службе, сотрудничество и инновации, а также, в конечном счёте, на бизнес-результаты. А в образовании - определяет отношение преподавателей и администрации к ученикам, воздействует на образовательный опыт,<a>вовлечённость</a>и успеваемость учащихся.</p>
9
<p>Всё это, по словам Мёрфи, складывается в <strong>организационную культуру мышления</strong>. В бизнесе она влияет на политику найма и увольнения, стратегии продвижения сотрудников по службе, сотрудничество и инновации, а также, в конечном счёте, на бизнес-результаты. А в образовании - определяет отношение преподавателей и администрации к ученикам, воздействует на образовательный опыт,<a>вовлечённость</a>и успеваемость учащихся.</p>
10
<p>Мэри Мёрфи посвятила свою профессиональную деятельность исследованию организационных культур и их трансформации на практике. И написала об этом книгу "Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний".</p>
10
<p>Мэри Мёрфи посвятила свою профессиональную деятельность исследованию организационных культур и их трансформации на практике. И написала об этом книгу "Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний".</p>
11
<p>Организационное мышление, по словам автора, как и индивидуальное, не статично и может меняться под действием внешних и внутренних факторов. При этом существует два полюса, к которым они могут приближаться:</p>
11
<p>Организационное мышление, по словам автора, как и индивидуальное, не статично и может меняться под действием внешних и внутренних факторов. При этом существует два полюса, к которым они могут приближаться:</p>
12
<ul><li><strong>Культура гениев</strong>свойственна организациям с фиксированным мышлением. Они фокусируются на поиске "звёзд", которые показывают блестящие результаты без видимых усилий, при этом игнорируя или отсеивая всех остальных. Поощряется индивидуальный успех и конкуренция между сотрудниками.</li>
12
<ul><li><strong>Культура гениев</strong>свойственна организациям с фиксированным мышлением. Они фокусируются на поиске "звёзд", которые показывают блестящие результаты без видимых усилий, при этом игнорируя или отсеивая всех остальных. Поощряется индивидуальный успех и конкуренция между сотрудниками.</li>
13
<li><strong>Культура роста</strong>подразумевает, что сотрудники постоянно совершенствуют свои способности, прилагая усилия и проявляя настойчивость, учатся на ошибках и вовремя обращаются за помощью. В таких организациях поощряется кооперация, большое внимание уделяется стратегиям поддержки.</li>
13
<li><strong>Культура роста</strong>подразумевает, что сотрудники постоянно совершенствуют свои способности, прилагая усилия и проявляя настойчивость, учатся на ошибках и вовремя обращаются за помощью. В таких организациях поощряется кооперация, большое внимание уделяется стратегиям поддержки.</li>
14
</ul><p>По словам автора, может показаться, что культура гениев более требовательная и нацеленная на высокую эффективность, что важно для успеха как в бизнесе, так и в образовании. А культура роста, напротив, чрезмерно мягкая: каждый получает "звёздочку за старания" независимо от результатов. Однако, как пишет Мёрфи, её исследования это не подтверждают.</p>
14
</ul><p>По словам автора, может показаться, что культура гениев более требовательная и нацеленная на высокую эффективность, что важно для успеха как в бизнесе, так и в образовании. А культура роста, напротив, чрезмерно мягкая: каждый получает "звёздочку за старания" независимо от результатов. Однако, как пишет Мёрфи, её исследования это не подтверждают.</p>
15
<p>Сотрудники в культуре гениев не склонны рисковать, экспериментировать и предлагать инновационные идеи, ведь в случае неудачи пострадает их статус. Возникает нездоровый перфекционизм: "Нужно сделать идеально или не делать совсем". В командах складывается токсичная атмосфера, когда сотрудники перекладывают с себя ответственность за ошибки, крадут чужие идеи, самоутверждаются за счёт других. Это не способствует стабильным результатам и устойчивому развитию.</p>
15
<p>Сотрудники в культуре гениев не склонны рисковать, экспериментировать и предлагать инновационные идеи, ведь в случае неудачи пострадает их статус. Возникает нездоровый перфекционизм: "Нужно сделать идеально или не делать совсем". В командах складывается токсичная атмосфера, когда сотрудники перекладывают с себя ответственность за ошибки, крадут чужие идеи, самоутверждаются за счёт других. Это не способствует стабильным результатам и устойчивому развитию.</p>
16
<em>Кадр: фильм "Бюро магических услуг" / Story Bridge Films</em><p>Культура роста, в свою очередь, предлагает возможности и необходимые ресурсы для развития, при этом от сотрудников ожидается, что они будут к этому стремиться, не останавливаясь на достигнутом. Высокие результаты достигаются за счёт того, что сотрудники мотивированы и инициативны, не избегают ответственности, а решают возникающие проблемы, в том числе сообща.</p>
16
<em>Кадр: фильм "Бюро магических услуг" / Story Bridge Films</em><p>Культура роста, в свою очередь, предлагает возможности и необходимые ресурсы для развития, при этом от сотрудников ожидается, что они будут к этому стремиться, не останавливаясь на достигнутом. Высокие результаты достигаются за счёт того, что сотрудники мотивированы и инициативны, не избегают ответственности, а решают возникающие проблемы, в том числе сообща.</p>
17
<p>Ошибки становятся не поводом "найти крайнего", а возможностью разобраться в причинах и выяснить, как исправить недочёт или сделать лучше в следующий раз. То же самое, как пишет Мэри Мёрфи, свойственно и образовательным организациям с культурой роста:</p>
17
<p>Ошибки становятся не поводом "найти крайнего", а возможностью разобраться в причинах и выяснить, как исправить недочёт или сделать лучше в следующий раз. То же самое, как пишет Мэри Мёрфи, свойственно и образовательным организациям с культурой роста:</p>
18
<p>"Было установлено: студенты колледжей не воспринимают занятия преподавателей, поддерживающих культуру мышления роста, как более лёгкие, а самих преподавателей - как менее строгих. Эти занятия описываются как довольно сложные, а иногда просто раздражающие. Преподаватель, который придерживается мышления роста, транслирует студентам, что нужно учиться и расти, прикладывать ещё больше усилий. Таких педагогов не устроит, если хотя бы один из студентов достигнет в обучении плато; они настаивают на необходимости совершенствоваться постоянно, даже если кто-то вполне преуспевает. С позиции студентов, это не всегда приятно. Но в долгосрочной перспективе это, как правило, ценится - потому что позволяет получить больше знаний и добиться серьёзных успехов".</p>
18
<p>"Было установлено: студенты колледжей не воспринимают занятия преподавателей, поддерживающих культуру мышления роста, как более лёгкие, а самих преподавателей - как менее строгих. Эти занятия описываются как довольно сложные, а иногда просто раздражающие. Преподаватель, который придерживается мышления роста, транслирует студентам, что нужно учиться и расти, прикладывать ещё больше усилий. Таких педагогов не устроит, если хотя бы один из студентов достигнет в обучении плато; они настаивают на необходимости совершенствоваться постоянно, даже если кто-то вполне преуспевает. С позиции студентов, это не всегда приятно. Но в долгосрочной перспективе это, как правило, ценится - потому что позволяет получить больше знаний и добиться серьёзных успехов".</p>
19
<p><strong>"Культура роста"</strong>, Мэри Мёрфи</p>
19
<p><strong>"Культура роста"</strong>, Мэри Мёрфи</p>
20
<p>Рассказав о понятии организационного мышления и его типах в первой части книги, во второй автор переходит к тому, как культура гениев и культура роста проявляются в пяти ключевых областях: сотрудничестве, инновациях и креативности, готовности к риску, честности и этичности поведения, а также в равенстве, разнообразии и инклюзивности. В этой же части Мёрфи приводит факторы, влияющие на формирование того или иного типа организационного мышления, рассказывает о том, как организации двигаться к мышлению роста и не сбиваться с пути.</p>
20
<p>Рассказав о понятии организационного мышления и его типах в первой части книги, во второй автор переходит к тому, как культура гениев и культура роста проявляются в пяти ключевых областях: сотрудничестве, инновациях и креативности, готовности к риску, честности и этичности поведения, а также в равенстве, разнообразии и инклюзивности. В этой же части Мёрфи приводит факторы, влияющие на формирование того или иного типа организационного мышления, рассказывает о том, как организации двигаться к мышлению роста и не сбиваться с пути.</p>
21
<p>В третьей части автор подробно разбирает ситуационные триггеры - обстоятельства, которые чаще всего побуждают людей проявлять фиксированное мышление или мышление роста:</p>
21
<p>В третьей части автор подробно разбирает ситуационные триггеры - обстоятельства, которые чаще всего побуждают людей проявлять фиксированное мышление или мышление роста:</p>
22
<ul><li>оценивание усилий и результатов;</li>
22
<ul><li>оценивание усилий и результатов;</li>
23
<li>решение сложных задач;</li>
23
<li>решение сложных задач;</li>
24
<li>критическая обратная связь;</li>
24
<li>критическая обратная связь;</li>
25
<li>чужой успех.</li>
25
<li>чужой успех.</li>
26
</ul><p>Автор объясняет, как использовать каждую из этих ситуаций, чтобы самостоятельно проявлять установку на рост, а также развивать и подкреплять её у своих сотрудников или учеников.</p>
26
</ul><p>Автор объясняет, как использовать каждую из этих ситуаций, чтобы самостоятельно проявлять установку на рост, а также развивать и подкреплять её у своих сотрудников или учеников.</p>
27
<p><strong>Кому будет полезно</strong>:<strong></strong>руководителям в бизнесе и образовании, учителям и преподавателям, L&D-специалистам.</p>
27
<p><strong>Кому будет полезно</strong>:<strong></strong>руководителям в бизнесе и образовании, учителям и преподавателям, L&D-специалистам.</p>
28
<p>Больше интересного про образование ― в нашем<a>телеграм-канале</a>. Подписывайтесь!</p>
28
<p>Больше интересного про образование ― в нашем<a>телеграм-канале</a>. Подписывайтесь!</p>