Как стать целеустремленным лидером, не доводя себя до эмоционального выгорания OTUS
2026-03-10 02:00 Diff
https://otus.ru/journal/kak-stat-celeustremlennym-liderom-ne-dovodya-sebya-do-emocionalnogo-vygoraniya/

Идея служащего лидерства (ставящего потребности своей команды выше своих собственных) привела нас к более сострадательной, человекоориентированной рабочей среде. Однако в сегодняшних условиях это просто залог эмоционального выгорания. Вместо этого авторы предлагают философию «лидерства с благородной целью», которая объединяет лидеров и членов команды для достижения общей цели, оказывающей положительное влияние на участников. Идея служащего лидерства заключается в следующем: Вы призваны служить другим людям, что делает заманчивым сосредоточиться на том, чтобы угодить другим, и мешает сказать «нет». Лидерство с благородной целью предполагает: Ваше призвание — оказывать влияние на окружающих. Для этого необходимо более стратегическое мышление с точки зрения того, куда направить свои усилия. Авторы предлагают три направления, по которым менеджеры могут переключить свое внимание на благородное лидерство. 

Когда в 1970 году Роберт Гринлиф ввел в обиход фразу «служащее лидерство», это было крайне необходимым шагом вперед по сравнению с традиционной моделью «командуй и контролируй», господствовавшей на протяжении столетий. 

«Служащий лидер — это прежде всего слуга. Начинается это с желания служить, что присуще человеческой природе. Затем сознательный выбор заставляет человека стремиться к лидерству», — писал Гринлиф. «Такой человек резко отличается от того, для кого лидерство на первом месте, возможно, из-за необходимости удовлетворить необычное стремление к власти или приобрести материальные блага». 

Как показывают хорошо документированные исследования, организации и отдельные люди работают лучше, когда лидеры сосредоточены на команде, а не на себе. На индивидуальном уровне служащее лидерство повышает доверие последователей, их верность и удовлетворенность лидером.

Однако за 50 лет, прошедших с момента появления оригинального эссе Гринлифа, и особенно за последние три года, многое изменилось. По понятным причинам, идея служащего лидерства все больше перестает оправдывать ожидания:

Повсеместное выгорание. В современных условиях, когда лидеры утомлены, перегружены работой и испытывают стресс, служение может быть похоже на переливание из пустой чашки. Мы говорим менеджерам: «Вы здесь для того, чтобы служить своей команде». Мы говорим сотрудникам, работающим с клиентами: «Вы здесь для того, чтобы обслуживать клиентов». В итоге все это приводит к изнеможению.

Люди стали более занятыми. Когда Гринлиф впервые ввел понятие «»служащее» лидерство», типичный менеджер, скорее всего, руководил небольшой функциональной группой. У них не было собственных ожидаемых результатов, они не участвовали в многочисленных межфункциональных инициативах и не начинали свой день с ответа на шквал ночных электронных писем. Сегодня, когда средний менеджмент продолжает сокращаться, руководители, как правило, имеют от 11 до 15 прямых подчиненных и свои собственные задачи высокой степени важности. Эти измотанные менеджеры часто считают, что у них нет времени, которое они могли бы посвятить служению.

Рабочие места стали менее иерархическими. Сегодняшние организационные схемы больше напоминают тренажерный зал, чем служебную лестницу. Лидерство без формальных полномочий становится все более популярным, что заставляет задуматься: Кем является слуга, и кем служат?

Служащее лидерство стало важной ступенькой на пути к более гуманному рабочему миру. Но следующая эволюция уже наступила. Полученные данные о рабочих местах (и наш собственный опыт) говорят о том, что мы находимся на этапе переломного момента. Мы находимся на том этапе, когда руководители, как формальные, так и неформальные, должны перейти к более целенаправленному стилю лидерства, ориентированному на влияние работы организации на живых людей.

Мы называем эту философию, ориентированную на воздействие, «лидерством с благородной целью». Это тот случай, когда и лидеры, и их коллеги совместно стремятся к цели, превосходящей их самих (их команду, их клиентов, их сообщество), и их цель — оказать положительное влияние на своих участников (а не служить им).

Это тонкий, но в то же время заметный сдвиг. В лидерстве, движимом служением, суть заключается в следующем: Вы играете свою роль, чтобы служить другим. В этом случае очень трудно сказать «нет», и у лидеров (и их команд) возникает соблазн проявить реакцию, стараясь угодить всем.

В лидерстве с благородной целью основная идея сводится к следующей формулировке: Вы занимаете свою должность ради оказания влияния. Это требует более стратегического мышления в отношении того, куда направить свои усилия.

Если в качестве «Полярной звезды» выступает общая цель, у руководителей появляется больше возможностей для выбора; они не чувствуют себя обязанными угождать всем. Занимаясь консалтингом, мы на собственном опыте убедились в том, что лидерство, основанное на благородной цели, может служить эффективной эволюцией к повышению производительности, сохраняя при этом верность культуре служения.  

Далее приведены три направления, позволяющие руководителям перенести свой взгляд на лидерство с благородной целью:

1. Взаимодействие с сотрудниками

Менеджеров часто учат задавать своим сотрудникам такие вопросы, как: Чем я могу помочь вам в достижении успеха? Какая поддержка вам нужна от меня? Хотя это отличные вопросы (и они, безусловно, дадут лучшие результаты, чем повелительные распоряжения), лидеры, руководствующиеся благими намерениями, после такого общения получают исчерпывающий список действий. В результате такого опыта перегруженным работой руководителям зачастую проще вообще не спрашивать у своих подчиненных, какая помощь им нужна.

Вместо отказа от идеи поддержки менеджеры могут сделать тонкий, но мощный сдвиг, настроившись на более высокую цель и задав такие вопросы, как: Что вам нужно для успеха в достижении нашей цели? Какую помощь вы хотели бы получить? Это небольшое изменение языка перестраивает эмоциональную динамику. В отличие от руководителя единолично отвечающего за поддержку сотрудника, выяснение у сотрудника, что именно ему необходимо для достижения успеха, создает общее чувство ответственности. Руководитель целенаправленно позиционирует себя как человека, оказывающего положительное влияние на результаты сотрудника, но не принимающего на себя единоличную ответственность за его поддержку.

Приведем пример того, как это сработало до и после для одного из наших клиентов, вице-президента, на которого было возложено 12 прямых обязанностей и бесконечный список собственных задач. Быть служащим лидером казалось ему утомительным и невозможным. 

Вице-президент начал спрашивать руководителей проектов: «Учитывая то, что наша цель — положительное влияние на клиентов, какая поддержка вам потребуется, чтобы выполнить работу качественно и в срок?». Руководители проекта быстро определили, что для выполнения проекта в срок им необходимы ресурсы и поддержка других подразделений. Если бы вице-президент ограничился традиционным вопросом: «Что вам от меня нужно?», пострадали бы обе стороны. У вице-президента было бы больше работы, чем он мог бы выполнить, а менеджеры проекта не смогли бы сотрудничать с другим отделом. При наличии общей цели (успешное завершение проекта, который улучшит жизнь клиентов) и руководитель, и члены его команды получают больше возможностей и становятся более эффективными.

2. Принятие решений

Когда в центре вашего внимания стоит служение, возникает соблазн сосредоточиться на том, чтобы угодить людям, что представляет собой бесконечное и зачастую бесплодное занятие.  Многие аспекты работы, как сжатые сроки и сложная обратная связь, по своей природе вызывают недовольство, вне зависимости от того, какие действия предпринимает руководитель.

Когда руководитель строит свои решения исключительно через призму стремления быть как можно более полезным и благосклонным к своим сотрудникам, то приводит это к эмоциональному выгоранию. В худшем случае это порождает чувство претенциозности у сотрудников, для которых руководитель предназначен только для того, чтобы сделать их счастливыми. Совокупность этих эмоциональных потрясений может мешать руководителям принимать жесткие (но правильные) решения.

Вместо этого лидеры могут строить свои решения исходя из цели. Например, на совещаниях вместо вопросов: «Как вы к этому относитесь? Подойдет ли это вам?», лидеры могут спросить: Каково будет влияние этого решения? Как это повлияет на наших сотрудников или клиентов?

Кэтрин, руководитель отдела по работе с клиентами компании, производящей медицинское оборудование, использовала эту модель, чтобы переключить свою команду с жалоб на действия. В обязанности команды входило предоставление клиентам информации о сроках доставки. В том числе и личные звонки клиентам, когда их заказы задерживались. После одного из самых тяжелых дней члены ее команды пришли к Кэтрин с просьбой: Мы больше не хотим делать такие звонки. Они жаловались, что «некоторые клиенты даже не замечают, что их заказ задерживается!». А другие добавляли: «Мы не можем ускорить процесс доставки! Какой смысл звонить? Если их что-то беспокоит, они сами звонят нам».

Если бы руководитель просто старался угодить подчиненным, то у нее возник бы соблазн разрешить команде прекратить звонки или самой взяться за их выполнение.  Вместо этого Кэтрин использовала вопросы, чтобы перестроить команду на более высокую цель. Она спросила: «Как это повлияет на наших клиентов, если они будут застигнуты врасплох и не будут знать, что заказ будет доставлен с опозданием? Как это повлияет на нашу репутацию, если мы перестанем проявлять инициативу и будем только реагировать?»

Такое, казалось бы, простое изменение взгляда на вещи заставило сотрудников задуматься о влиянии их работы на главную цель организации. Это изменило ход их мыслей: Вместо того чтобы сосредоточиться на собственной реакции, они стали задумываться о влиянии на команду и рассматривать себя как часть большого целого. Сотрудники решили продолжать делать звонки, но чередовать обязанности, чтобы всем не приходилось делать их каждый день. Перенастройка команды на более высокую цель снижает давление на руководителя и повышает степень заинтересованности команды.

3. Коучинг

Основная функция любого руководителя — коучинг для своей команды. Однако, когда коучинг включается в число основных задач, руководителям приходится тратить время на развитие своих сотрудников.

Недавно в ходе коучинговой программы, организованной нами для группы менеджеров по продажам в ресторанно-гостиничном бизнесе, участники поделились своими переживаниями по поводу перегруженности. В этой организации сложилась исключительная культура, и менеджеры, как правило, стремились отлично руководить своими командами. Тем не менее, с началом бурного туристического сезона, в результате которого увеличилось количество продавцов, менеджеры стали чувствовать себя перегруженными.

Мы спросили менеджеров: «Кого вы тренируете?». Ответ был практически единодушным: тех, кто работает хуже всех. При этом менеджеры по продажам с сожалением отмечали, что, несмотря на значительные инвестиции в коучинг, плохие исполнители демонстрируют в лучшем случае незначительные улучшения.

Тогда мы перевели взгляд со служивого лидерства на лидерство с благородной целью. Вместо того чтобы спрашивать, кто больше всего нуждается в коучинге, мы предложили руководителям спросить себя: В каких направлениях время, которое я потрачу на коучинг, принесет наибольшую пользу? 

Менеджеры стали рассматривать свою команду под другим углом: Кто наиболее обучаем? Кто быстро учится? Кто больше всего заинтересован в работе с клиентами?

После окончания программы эти руководители стали уделять больше времени своим сотрудникам с высокими и средними показателями. Они лично инструктировали высокоэффективных сотрудников по возможностям, представляющим для них наибольшую ценность. Уделяли больше внимания сотрудникам средней эффективности, проводя с ними групповые коучинг-круги и ролевые игры «равный-равному». Они не отказались от коучинга нижнего уровня, но вместо того, чтобы тратить часы на коучинг, они направили низкоэффективных сотрудников на самостоятельное обучение с помощью курсов по требованию, самообучения и т.д.

Результаты не заставили себя ждать: Высокоэффективные сотрудники стали работать еще лучше, улучшились и среднеэффективные. Интересно также то, что низкоэффективные сотрудники предприняли одно из трех действий:

  • Работали над тем, чтобы стать средними исполнителями,
  • Держались до конца, добиваясь таких же незначительных улучшений, как и в то время, когда на них тратилось почти все время обучения у менеджера,
  • Или же, столкнувшись с необходимостью взять на себя ответственность за свое развитие, они сами выбирали, какой процесс произойдет быстрее и с меньшим разочарованием, чем если бы менеджер тратил часы времени на тренировку игрока, который не хочет совершенствоваться.

В целом команда добилась рекордного дохода и получила большее удовлетворение от проделанной работы.

Служащее лидерство привело нас к созданию более сострадательной, ориентированной на человека рабочей среды. Пришло время совершить следующий скачок. В современных условиях лидеры, измученные бесконечными попытками служить, будут с трудом обеспечивать инновации, устойчивость и чувство значимости, необходимые для будущего роста. 

Если поднять взгляд на лидерство с благородной целью, то оно способно объединить сотрудников и руководителей в стремлении добиться перемен к лучшему.

Источник: hbr.org