Решили перейти на гибридную модель работы? О том, как управлять гибридной командой OTUS
2026-03-10 21:46 Diff
https://otus.ru/journal/reshili-perejti-na-gibridnuju-model-raboty-o-tom-kak-upravlyat-gibridnoj-komandoj/oj-1080x720-kopiya-184/

Гибкие рабочие условия – это уже не «будущее работы», а то, что происходит прямо сейчас. Для сотрудников, чья должность позволяет им работать удаленно, гибкий график теперь является необходимостью, особенно в условиях неопределенности, вызванной пандемией. В связи с этим следующая задача HR, руководителей и менеджеров – уметь эффективно управлять гибридными командами. 

Что такое гибридная команда? 

Гибридная команда представляет собой модель работы, при которой некоторые сотрудники частично или полностью работают из дома, когда другие работают «на месте» в физическом офисе. Представим следующее: 

Пенни очень общительный человек, ей нравится приходить в офис ради царящей там атмосферы, и она получает удовольствие от общения лицом к лицу. Стеф, с другой стороны, предпочитает работать дома, чтобы иметь возможность заниматься детьми, выгуливать собаку и тренироваться каждый день.

Алан не прочь попробовать и то, и другое. Для него очень важны дни, когда он дома, чтобы погрузиться с головой в работу, но иногда ему кажется, что он упускает что-то, когда он не в офисе – спонтанные разговоры, кофе и связи, возникающие в ходе работы. 

По счастливой случайности Пенни, Стеф и Алан работают на должностях, для которых не обязательно находиться в определенном месте (в отличие от 62 % американцев, не имеющих возможности работать из дома). Поэтому они могут работать из любого удобного для них места в конкретный день; а вместе они образуют гибридную команду.

Эта смешанная модель работы теперь становится неотъемлемой частью многих организаций. Работу попросту не вернуть к прежнему состоянию, которое было до пандемии. В условиях, когда обстановка постоянно меняется – один день в изоляции, другой – на улице, а офисные помещения сокращаются, чтобы соответствовать требованиям социальной дистанции, гибридная работа начинает приобретать смысл. 

Однако не все здесь выглядит солнечно и радужно. Руководителям теперь необходимо найти оптимальный способ управления гибридными командами, чтобы все чувствовали себя частью коллектива и чтобы такие модели были устойчивыми в долгосрочной перспективе. 

В этой статье мы расскажем о проблемах работы с гибридными командами и поделимся несколькими практическими советами по управлению такими коллективами. 

Что необходимо знать о гибридных командах 

У всех разные впечатления

Во-первых, важно понимать, что ощущения у тех, кто находится дома и в офисе, значительно отличаются. 

Отзывы об удаленной работе по большей части положительные. Гибкость и самостоятельность расширяют возможности сотрудников, что способствует удержанию персонала (по данным Forbes). Организации могут привлекать более разнообразные кадры из лучших талантов со всего мира и осознают, что сотрудники могут плодотворно работать и на дому. Кроме того, сокращение числа сотрудников в физическом офисе позволяет значительно сократить расходы.  

Однако в недавнем отчете Pew Research отмечается, что многие удаленные сотрудники (65%) чувствуют себя менее связанными со своими коллегами, а другие испытывают трудности в плане мотивации. Еще сильнее эта тенденция проявляется у молодых людей в возрасте 18-29 лет: 53 % испытывают трудности с мотивацией. Более того, половина опрошенных родителей с детьми говорят, что им трудно выполнять свою работу, не отвлекаясь от нее, причем 39 % матерей считают, что им сложнее совмещать работу и семейные обязанности, чем отцам (28 %). 

Следовательно, руководителям необходимо учитывать не только различия между локальными и удаленными сотрудниками, но и те различия, с которыми столкнется каждый отдельный удаленный член команды, в зависимости от таких факторов, как возраст, пол, доход, личные качества и семейное/жилищное положение. 

Неосознанные предубеждения могут влиять на принятие решений 

Во-вторых, руководители должны быть внимательны к неосознанным предубеждениям и дисбалансу в отношениях между местными и удаленными сотрудниками, которые могут непреднамеренно поставить одну из групп (как правило, удаленных) в невыгодное положение. 

Неосознанные предубеждения – это установки или стереотипы, оказывающие влияние на то, как мы ведем себя по отношению к другим людям (например, набираем персонал или распределяем между ними обязанности). Справиться с ними бывает непросто, поскольку, как следует из названия, они остаются за пределами нашего сознания. Так что в первую очередь необходимо осознать их. 

К числу предубеждений, с которыми можно столкнуться при управлении гибридной командой, относятся:

  • Предвзятое отношение к близости/расстоянию: предпочтение тем, кто ближе к нам по времени и расстоянию
  • Предвзятое отношение к сходству: предпочтение тем, кто более похож на нас 
  • Дисбаланс коммуникаций: специально организованные коммуникации (ad-hoc), которые происходят вне формализованных каналов
  • Дисбаланс связей: те, кто работает в тесном контакте, создают более прочные связи
  • Воспринимаемый дисбаланс справедливости: ощущение несправедливости того, как с нами обращаются

В следующем разделе рассмотрим некоторые из них более подробно. 

Сложности при управлении гибридной командой

Управление гибридной командой сопряжено с теми же трудностями, что и управление сотрудниками, работающими в офисе или удаленно, но с некоторыми дополнениями. 

Анна Герберт, директор Streamline HR, работает в удаленном режиме и с гибридными командами уже более пяти лет, применяя полученные знания, чтобы помочь своим клиентам перейти на удаленную работу в начале пандемии, а теперь оказывает им помощь в принятии долгосрочных мер по эффективному управлению гибридными сотрудниками. 

В этом есть три составляющие: первая проблема гибридной работы касается производственной информации и коммуникации, вторая – это культура и связи с другими людьми, а третья связана с доверием. 

  1. Обмен информацией

Эффективная, открытая коммуникация и обмен информацией имеют жизненно важное значение при управлении гибридной командой. Но на это часто влияет предвзятое отношение к близости – когда мы отдаем предпочтение тем, кто ближе к нам физически и по времени (то есть находится в одном часовом поясе). 

«Когда вы находитесь в офисе, события происходят как бы сами собой», — говорит Энн. 

«Приходится случайно подслушивать на кухне, вас спрашивают о чем-то, потому что вы находитесь рядом, или коллега по работе заводит с вами разговор, который может перерасти в более серьезную беседу».

При удаленной работе мало того, что вы упускаете возможность такого общения, но если оно происходит с вашими коллегами, то, вероятнее всего, это дает им преимущество перед вами. 

Знание – сила, не так ли?

Возьмем, к примеру, менеджера, расположенного в головном офисе в Торонто и контролирующего работу глобальной команды. Он может распределить задачу по мере ее поступления между членами команды, сидящими рядом с ним, а не ждать, чтобы передать ее удаленной команде из Сингапура, которая увидит ее только на следующий день. 

По словам Анны, такой информационный дисбаланс необходимо устранить, чтобы общение было частым, удобным и привычным.

Мы очень внимательно относимся к активному общению друг с другом, чтобы делиться информацией и свежими новостями о наших клиентах, и используем для этого различные каналы и платформы. 

(О некоторых других советах относительно общения в удаленных командах мы расскажем далее в этой статье).

  1. Культура и связи

Вторая проблема при управлении гибридной командой заключается в том, как создать и поддерживать преуспевающую организационную культуру. Такую, которая привлечет в организацию качественных сотрудников и сохранит их работоспособность и вовлеченность после приема на работу. 

«По мнению одного из наших клиентов, основным достоинством компании была ее корпоративная культура – сплоченный коллектив, командные встречи раз в неделю, регулярные мероприятия, а также поощрения для сотрудников в офисе, празднование дней рождения, обеды и т. д. С переходом на удаленную работу они потеряли все это, а когда им была предоставлена возможность вернуться в офис, не все захотели этого делать». 

Как же им это удалось? По словам Энн, с помощью норм и ритуалов, которые они ввели в процесс рабочей недели.

«Каждую среду они устраивали «офисный» день, когда утром все собирались вместе, чтобы сначала позавтракать, а затем разойтись по своим рабочим местам. Это позволяло им общаться на уровне социальных связей и налаживать отношения с точки зрения культуры».

Наряду с повышением культуры, гибридным командам также необходимо прилагать больше усилий для создания тех же связей и отношений, которые естественным образом формируются в офисе. В данном случае возникают еще несколько предубеждений и дисбалансов. 

Вам доводилось подружиться с человеком, который сидит рядом с вами или у вас в кабинке? Тот простой факт, что вы находитесь в одном месте, повышает вероятность того, что вы подружитесь. Это называется дисбалансом связей. 

Ситуация усугубляется тем, что нам свойственно отдавать предпочтение тем, кто похож на нас («предубеждение к сходству»). Удаленные работники и офисные сотрудники склонны объединяться в две естественные подгруппы, что может создать культуру «мы» и «они».  

Но такое разделение неизбежно, говорит Энн, важно то, как вы ведете себя в качестве лидера.

«В каждой организации есть субкультуры и группировки, а значит, всегда будет существовать различие между удаленными и офисными сотрудниками. Задача руководителя – относиться к каждому по справедливости, быть последовательным и стараться объединить всех в рамках бизнеса с помощью командных встреч и вовлечения. 

С самого начала определите четкие ожидания и установите единые правила для всех сотрудников, касается ли это коммуникации, методов работы или управления производительностью».

  1. Доверие

Разговор на тему гибридной или удаленной работы не будет полным, если не затронуть тему доверия.

Руководители задаются вопросом: 

  • Как я могу доверять сотрудникам, которые находятся дома, по сравнению с теми, кого я вижу в офисе рядом с собой и знаю, что они заняты работой?
  • Как я могу быть уверен в том, что они работают по восемь часов в день, когда не обязательно делать это с 9 до 5?
  • Как мне оценить эффективность работы, не основываясь на продолжительности рабочего времени?

«Если начать вести себя как big brother, то сотрудники в конце концов взбунтуются против этого. Доверие строится через четкую коммуникацию и ожидания», — говорит Энн.

Далее мы разберемся, как именно это сделать.

Советы по управлению гибридными командами

Теперь мы знаем, с какими проблемами приходится сталкиваться, а потому предлагаем вам план действий, который обеспечит максимальную эффективность работы ваших гибридных команд. 

Общайтесь часто, последовательно и открыто

Как уже выяснилось, коммуникация – ключевой момент в управлении гибридной командой. Энн предлагает взглянуть на коммуникацию с двух точек зрения:

  1. Распространение внутренней информации
  2. Социальная коммуникация

Распространение внутренней информации

«Не существует универсального подхода к передаче информации внутри компании, но еще более важно, чтобы она передавалась, когда приходится работать с распределенными командами», – говорит Энн.

Вот три простых способа позаботиться о том, чтобы сделать это с максимальной эффективностью.

  1. Используйте технологию

Возможно, вы уже знакомы с этим, но если вы еще не используете хороший инструмент по управлению проектами или задачами, общие документы, цифровые доски для совместной работы и мессенджеры для обеспечения совместной работы и общения в команде, то ознакомьтесь с этим списком.

  1. Общайтесь на всех уровнях
  • Общеорганизационные собрания**:** Общеорганизационные собрания отлично подходят для передачи информации о важных вещах, включая результаты и стратегию, и являются хорошим способом укрепления доверия, прозрачности и энергии. Только позаботьтесь о том, чтобы у вас был дополнительный канал (например, электронная почта или средство обмена сообщениями), чтобы информация дошла до тех, кто не может присутствовать на собрании. Совет**:** записывайте совещание и рассылайте видео после его окончания. 
  • Коллективные собрания: Это отличный способ отфильтровать поступающую сверху информацию, проверить выполнение командных целей и следить за ходом реализации проектов. Совет**:** Независимо от того, проводятся ли они еженедельно, раз в две недели или ежемесячно, старайтесь проводить их регулярно!
  • Встречи в формате 1:1: Регулярные встречи с членами команды по ходу работы помогают следить за ходом выполнения задач, отвечать на вопросы и обсуждать любые препятствия. Совет**:** не забывайте проводить личные встречи с членами команды. 

Энн утверждает, что следить за самочувствием членов вашей команды так же важно, как и за выполнением задач. 

Личное знакомство с членами команды поможет вам укрепить доверие, и в случае возникновения проблем, будь то рабочие, личные или связанные с психическим здоровьем, вы сможете лучше их поддержать. 

Она также советует держать видео включенным во время разговоров с сотрудниками, работающими на дому.

«Проводить собеседования по видеосвязи очень важно: можно уловить массу невербальных сигналов»

  1. Установите нормы общения (и придерживайтесь их)

Всем нам доводилось участвовать в совещаниях, на которых один человек выключал камеру, и всем оставалось только гадать, чем же он занимается, что не может включить камеру? И, к сожалению в отношении этого человека, часто предполагается худшее – что он не обращает внимания или его вообще там нет. 

Энн советует с самого начала определить ожидания, подходящие для вашей команды и поведения в общении, и последовательно добиваться их соблюдения. 

«В моей команде видеозвонки Microsoft проводились задолго до COVID-19. Мы ожидаем, что люди придут вовремя и будут вовлечены в процесс, а это значит, что у них будет включено и их видео».

«В гибридных командах пусть каждый подключается к видеосвязи на своем устройстве, вне зависимости от того, находится он в офисе или нет. Люди, находящиеся дома, не должны испытывать недостатка в технологиях, и это поможет устранить возможное неравенство»

Социальная коммуникация

Эффективное, увлекательное (и веселое!) общение, способствующее укреплению связей между членами команды, может стать гораздо более сложной задачей. И хотя оно зависит от существующей в организации культуры и состава вашей команды, оно все же не менее важно, чем общение, ориентированное на выполнение задач. . 

«Разница между работой в вашей организации и в другой состоит в социальных связях, узах и культуре, поэтому руководителям крайне важно продолжать развивать их как дома, так и в офисе». 

Вот как это можно сделать.

  1. Используйте технологию

И снова включаем сюда технологию, потому что она занимает центральное место в гибридных командах. Если вы еще не используете службы обмена мгновенными сообщениями, такие как Zoom или Slack, то, пожалуй, стоит обратить на них внимание, поскольку они идеально подходят для создания площадки, где сотрудники могут общаться друг с другом – делиться новостями, шутками, мемами и просто поболтать.  ,

  1. Общение сверху вниз

Энн отмечает, что светские беседы не всем даются естественно, поэтому они должны исходить от высшего руководства.

«Когда у нас в команде не складывается хорошее общение, я прилагаю сознательные усилия, чтобы завязать разговор и пошутить».

«Кроме того, для поддержания этого процесса необходимо прилагать сознательные усилия. Многие команды начали очень активно работать в начале COVID-19 и при переходе на удаленную работу, проводя веселые конкурсы, решая сложные задачи и много общаясь, но в некоторых командах это сошло на нет». 

  1. Систематизируйте действия

С какими бы благими намерениями вы ни начинали веселую беседу в мессенджере или проверяли своих сотрудников в режиме реального времени, все мы люди. Мы заняты, у нас появляются разные дела, а другие задачи сползают вниз (или вообще исчезают из списка приоритетов). Энн считает, что лучший способ решить эту проблему – систематизировать и автоматизировать все, что можно. 

  • Систематизируйте свои задачи и выполняйте их в одно и то же время каждую неделю. Включите это как задание в свой инструмент управления задачами или как напоминание в календаре.
  • Автоматизируйте. Используйте технологии, которые подскажут или позаботятся о том, что не происходит само собой. Многие системы управления персоналом (например, intelliHR!) могут автоматически отправлять импульсы регистрации или опросы, позволяющие узнать, как идут дела у сотрудников, и предоставляющие мощную аналитику и информацию об их самочувствии, удовлетворенности и преданности.

«Главное, чтобы информация была как-то использована, нужно прислушиваться к отзывам и действовать в соответствии с ними, иначе вы нарушите доверие», – подчеркивает Энн.

Формируйте культуру доверия и психологической безопасности

Руководителям гибридных команд необходимо работать над созданием культуры, где сотрудники чувствуют себя уверенно и комфортно, когда делятся идеями и мнениями, дают и получают обратную связь, задают вопросы, честны и уязвимы – то есть в атмосфере психологической безопасности.  

А еще руководителям нужно уметь доверять своим работникам. 

Энн отмечает, что установление четких ожиданий в отношении производительности и поведения, а также наличие инструментов и структур, необходимых для их осуществления, поможет добиться многого. 

«Это может быть обязательное утреннее приветствие членов вашей команды через Slack или Teams или выполнение определенных KPI – четко определите, чего вы ждете от своей команды».

Соберитесь вместе со своей командой и определитесь, как вы хотите общаться, взаимодействовать и работать вместе. Вовлечение их в этот процесс и согласование всех норм приведет к повышению ответственности, доверия и заинтересованности. А регулярные встречи с каждым членом команды жизненно важны для укрепления доверия. 

3. Пусть производительность станет процессом

Что делать, если у вас в команде есть неуспевающий сотрудник, работающий в удаленном режиме? Придерживайтесь тех же правил, что и при работе в офисе, говорит Энн.

Рискуя показаться заезженной пластинкой, хочу сказать, что необходимо четко сформулировать ожидания и разработать надежные процессы для их поддержки.

«Для управления эффективностью работы как офисных, так и удаленных членов команды должны быть созданы одинаковые структуры». 

Когда вы устанавливаете цели и четкие ожидания в отношении того, что требуется от ваших офисных и удаленных сотрудников, а также регулярно предоставляете обратную связь и/или проводите оценку результатов работы, это значительно упрощает разговор о производительности.

Руководителям также нужно внимательно следить за тем, чтобы не забывать о высокоэффективных сотрудниках, которые часто ускользают из поля зрения.

Важно признавать хорошие результаты и отмечать успехи своей команды и всего бизнеса. Это можно сделать просто сообщением или телефонным звонком, чтобы сказать: «Молодец, ты действительно справился с этим проектом». 

«Можно иметь самые лучшие намерения для проведения проверок эффективности работы или признания заслуг, но если это не систематизировано или не автоматизировано, то этого может и не произойти. Системы, подобные intelliHR, отлично подходят для создания такой структуры и обеспечения последовательности и проактивности». 

Развивайте в лидерах навыки управления гибридными командами

Теперь мы знаем о проблемах и некоторых способах управления гибридными командами, но есть ли особый тип руководителя, который идеально подходит для этого? Отличаются ли они от тех, кто управляет командой в офисе? 

«У руководителя гибридной команды должен быть хороший эмоциональный интеллект, интуиция и умение работать с людьми», – говорит Энн.

«Они должны уметь улавливать сигналы и чувствовать, когда что-то не так».

Им также необходимо уметь вести сложные разговоры.

«Приходится бороться с неуспеваемостью, проблемами психического здоровья и благополучия в гибридных командах. Все это не просто вне поля зрения и внимания. Будучи руководителем гибридной команды, вам необходимо быть начеку».

«Ничего страшного в том, чтобы сказать: «Я могу ошибаться, но мне кажется, что тут что-то не так. Все ли в порядке?»

Гибридная работа имеет массу преимуществ как для сотрудников в плане автономии и свободы, так и для организаций. Следуйте этим советам, систематизируйте процессы и опирайтесь на технологии. 

Источник: humanforce