Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-03-10

1 <p>Управленческий учёт - очень широкое понятие. Википедия характеризует его как упорядоченную систему выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности организации информации и показателей для управленческого звена организации.</p>

2 <p>Основная задача управленческого учёта - показать план и факт по финансовой модели организации для принятия управленческих решений. Но как учесть все факторы и риски для построения финансовой моделей?</p>

3 <h4>Что вас ждёт в статье</h4>

4 <p>Как мы подходим к формированию управленческого учёта, прогнозируем затраты и определяем минимальный горизонт планирования.</p>

5 <h4>На кого рассчитана статья</h4>

6 <p>Статья будет интересна топ-менеджерам, руководителям проектов, финансовым менеджерам и всем, кто так или иначе занимается подсчётом рентабельности производства ПО.</p>

7 <h4>Дисклеймер</h4>

8 <p>Данная статья не является панацеей, а лишь описанием модели управленческого учёта, которую мы применяем для прогнозирования производственных финансов.</p>

9 <h2>Модель управленческого учёта</h2>

10 <p>Раньше мы не задумывались, для чего используется управленческий учёт и как его прогнозировать. Было несколько связанных табличек в Excel, где учитывались все потоки денежных средств, но в принятии управленческих решений это не помогало. План-факт часто расходились, причём сильно. Мы решили формализовать управленческий учёт и процедуру работы с ним.</p>

11 <p>Выделяют два основных подхода к управленческому учёту:</p>

12 <ol><li>По движению денежных средств.</li>

13 <li>По закрытым бухгалтерским актам.</li>

14 </ol><p>Корректно использовать второй подход и учитывать только закрытые акты, как в выручке, так и в затратах. Учёт по движению денежных потоков (cashflow) не отображает реальную финансовую модель компании. Можно столкнуться с непредвиденной ситуацией. Например, вы не выполнили условий договора и клиент забрал предоплату (а вы её уже распределили). В AGIMA cashflow вынесена в отдельную систему, которая значительно проще, чем управленческий учёт, но мы обязательно опишем это в следующей статье.</p>

15 <p>По условиям договора с крупными клиентами действует отсрочка платежа от 60 до 90 рабочих дней, то есть оплату ваших услуг вы получите спустя 2-3 месяца. Мы считаем работу выполненной после получения всех актов. Закрытый акт = закрытая работа. С затратами аналогично: например, в сентябре заплатили за мебель (срок амортизации регулируется Законом), но акт получим только в следующем месяце. Значит, это будет затрата за октябрь, хотя деньги уже списаны с нашего счета (можно написать мотивированный отказ на акт в следующем месяце и забрать полную стоимость мебели).</p>

16 <h2>Что важно учитывать при формировании управленческого учёта:</h2>

17 <ol><li>Все состоявшиеся затраты, включая все прямые и косвенные затраты на внутренних специалистов и аутсорс.</li>

18 <li>Все прогнозы по возможным будущим затратам, включая прогнозы по увеличению ФОТ сотрудников, масштабирование офиса, налоги и т. д.</li>

19 <li>Ориентируемся только на подтверждённые документами входящие объёмы работ, без потенциальных заказов.</li>

20 <li>Ведём отдельный учёт всех транзитов, сумма закупки и зеркальная сумма продажи не должны участвовать в расчёте мотивации сотрудников.</li>

21 </ol><p>Например, мы выполнили работы на условные 100 рублей, при этом наши затраты составили 50 рублей. Рентабельность задачи - 50%. Если к ним добавить 100 транзитных рублей, например за лицензию "1С-Битрикс" со стоимостью закупки "1С-Битрикс" 100 рублей, рентабельность составит 25%. Это умышленное ухудшение рентабельности, хотя на самом деле ничего не произошло.</p>

22 <p>Поток денежных средств не должен влиять на управленческий учёт. Управленческий учёт должен полностью, до копейки, совпадать с бухгалтерской отчётностью (P&L), иначе ни тому ни другому нельзя доверять.</p>

23 <h2>Процедура работы с моделью управленческого учёта</h2>

24 <p>Процедура работы с моделью управленческого учёта состоит из пяти основных действий:</p>

25 <ol><li>Прогнозирование объёмов входящих работ.</li>

26 <li>Валидация и планирование затрат.</li>

27 <li>Расчёт квот.</li>

28 <li>Определение горизонта планирования.</li>

29 <li>Фиксация результата по прошедшим периодам.</li>

30 </ol><h3>1. Прогнозирование объёма входящих работ</h3>

31 <p>Валидируем учётные входящие работы и определяем вероятность наступления и степень влияния рисков на этапы этих работ. Минимизируем риски там, где это возможно, и фиксируем чёткий путь минимизации. Или выносим эти работы за тот период времени, на который строим модель.</p>

32 <p>Прямые затраты на этот объём работ прогнозируем исходя из коэффициента рентабельности, который заложен в ставках по каждому проекту, участвующему в объёме работ. В нашей компании за это отвечают специалисты проектного офиса и финансовое подразделение.</p>

33 <p>Все квоты по косвенным затратам прогнозируем опираясь на ретроспективу: берём данные за прошлый год и увеличиваем в зависимости от планируемого объёма продаж. Если в этом году объем по продажам х1,5 от прошлого, то и затраты для формирования квот на следующий период по умолчанию умножаем на 1,5 (касается всех косвенных и непроизводственных затрат: HR, PR и т. д.).</p>

34 <h4>Что ещё нужно учитывать:</h4>

35 <p>Необходимо сделать максимальную детализацию всего проекта по этапам, которые закрываются актами. В идеале каждый этап, закрытый актом, не должен длиться больше месяца. Иначе команда, которая три месяца работала над одним этапом, будет рентабельна только в последний месяц, а два предыдущих - "в минусе".</p>

36 <p>Многие крупные заказчики не готовы закрывать финансовые акты каждый месяц, поэтому стоит предусмотреть "промежуточные": "подписание ТЗ", "подписание концепции", "подписание набора прототипов" и т. д. Формально они имеют гораздо меньше доказательств, что работы выполнены и приняты, в отличие от бухгалтерского акта, зато по ним можно сразу понять удовлетворённость клиента готовым артефактом. А вы сможете измерять рентабельность команды каждый месяц.</p>

37 <p>Важно фиксировать рентабельность не просто по проекту в целом, но и по каждому этапу работ на каждом производственном юните, от отдела компании до конечного специалиста. Мы измеряем рентабельность компании и каждого отдела. Внутри отделов смотрим на рентабельность подотделов, в подотделе - каждого тимлида/арт-директора и специалиста в их команде. Нормы выработки специалиста рассчитываем исходя из его ФОТ (включая НДФЛ и ЕСН) + фиксированные косвенные на каждую голову + плановый коэффициент рентабельности.</p>

38 <p>Важно: НДС ни в объёме, ни в затратах не учитываем. Это видно на примере отчёта из нашей системы управленческого учёта.</p>

39 <p>Выгрузка отчёта из нашей системы управленческого учёта. Суммы изменены. Такие отчёты мы формируем по каждому юниту.</p>

40 <h3>2. Система валидации планов и прогнозов</h3>

41 <p>Выделяем три статуса этапов работ:</p>

42 <ol><li>План (есть все документы, подписаны договор и заказы).</li>

43 <li>Прогноз (есть смета/подтверждение от клиента работ, но нет документов. Договор в стадии согласования с юр. лицами заказчика).</li>

44 <li>Потенциал (нет подтверждения и нет документов, учитываются среднестатистические отклонения по статистическим показателям).</li>

45 </ol><p>В управленческом учёте учитываем только план и прогноз по этапам работ, без потенциала (он используется в процедурах, связанных с продажами).</p>

46 <p>Определяем все этапы работ и валидируем сроки по ним:</p>

47 <ol><li>Проводим еженедельные срезы по каждому проекту со стороны проектного офиса и производства: внутренний дедлайн этапа, включая валидацию сроков по каждой задаче этапа с учётом времени на приёмку клиентом и проведение бизнес-тестирования задач.</li>

48 <li>Определяем вероятность наступления и степени влияния рисков на каждом этапе работы.</li>

49 <li>Выделяем три степени риска: отсутствие риска, риск вероятен, риск вероятен и имеет максимальное влияние на этап (карту рисков мы подробно описывали в статье про идеальный тайм-план).</li>

50 <li>Работаем по риск-менеджменту этапов с определённым приоритетом.</li>

51 </ol><p>Основной приоритет риск-менеджмента - объем задачи, побочные - "длинные деньги" (постоянная работа и загрузка в течение длительного времени) и работа, которую мы можем использовать как интересный кейс. Если объем маленький и задача нам потенциально неинтересна, работой можно пренебрегать в управленческом учёте при процедуре риск-менеджмента.</p>

52 <h3>3. Как правильно планировать затраты?</h3>

53 <p>Это одна из самых важных вещей при управленческом учёте, не менее важная, чем работа с объёмами и выручкой. Затратой может быть и что-то необходимое, и то, что никак не поможет компании (мы, например, сейчас устанавливаем уличный ИК-обогреватель для курильщиков. Такая затрата никак не скажется на работе компании, зато согреет наших курящих коллег).</p>

54 <p>Рассчитываем и фиксируем квоты на регулярные закупки, определяем все статьи затрат:</p>

55 <ol><li>Учитываем сразу все возможные прогнозы: масштабируемость аппаратной и административной частей, повышения ФОТ по результатам работы, прогнозы косвенных на основании законодательства.</li>

56 <li>Непроизводственные юниты компании также рассчитываем исходя из объёмов входящих работ.</li>

57 <li>Вводим квоты в каждую статью расхода.</li>

58 </ol><p>Мы постоянно считаем производственные накладные расходы (overhead) и следим за тем, чтобы их коэффициент не превышал 1,7. Идеальный overhead, которого мы стараемся придерживаться, - 1,5.</p>

59 <h3>4. Расчёт квот в статьях расходов</h3>

60 <p>Все затраты планируем на год вперёд, рассчитываем и фиксируем квоты на регулярные закупки, определяем все статьи затрат. Повторимся, затраты прогнозируем опираясь на ретроспективу, увеличиваем квоты в зависимости от планируемого объёма продаж.</p>

61 <p>Чтобы определить свободный бюджет под плановый показатель рентабельности, пользуемся формулой:</p>

62 <p>(Акты + объем транзитов) - (Косвенные + ФОТ + закупки + затраты по транзитам + норма прибыли).</p>

63 <p>Показатель рентабельности у всех компаний на нашем рынке плавающий: кто-то работает под 5%, кто-то под 20%. Распределяем этот бюджет по статьям расходов исходя из прогнозируемого профита каждой статьи.</p>

64 <h3>5. Как определить минимальный горизонт планирования?</h3>

65 <p>В первую очередь определите средний цикл продажи за последний год. Переводить потенциалы в план и прогноз нужно минимум за месяц до старта работ, чтобы успеть масштабироваться при необходимости.</p>

66 <p>Чем больше горизонт планирования, тем лучше. Но чем короче цикл продажи, тем меньше горизонт и потенциальные риски. В AGIMA минимально необходимый горизонт планирования составляет три месяца, поскольку наш средний цикл продажи - от трёх до шести месяцев (мы работаем в высоком ценовом сегменте, и у наших заказчиков долгий цикл принятия решений). Также важно провалидировать наличие документов по работам, зафиксировать период их подготовки и постоянно измерять конвертацию статусов работ из потенциалов в планы и прогнозы. Эти данные нужны для построения модели на минимальный горизонт планирования.</p>

67 <p>Чем больше временные люфты, тем больше минимальный горизонт планирования должен быть. Нельзя строить модель на один месяц, если цикл продажи шесть, - управленческий учёт будет заведомо некорректным.</p>

68 <h4>Что нам это даёт?</h4>

69 <p>Принимая управленческие решения, мы руководствуемся цифрами. Учёт позволяет строить гипотезы. Например, можно посмотреть, как изменятся показатели если мы возьмём четырёх офис-менеджеров: вносим данные в ФОТ (прогнозируем косвенные затрыт) и смотрим, как это повлияет на экономические показатели компании.</p>

70 <p>Если видим, что через три месяца ожидается большой объём работ, а людей недостаточно, начинаем искать специалистов. Цикл подбора сотрудника - от месяца до трёх, и с управленкой мы можем своевременно начать исправлять ситуацию, не дожидаясь коллапса. Увеличивая горизонт планирования, мы выявляем большее количество прогнозируемых рисков, закладываем их в управленческий учёт и работаем с ними.</p>

71 <h4>Наш профит от эффективного управленческого учёта:</h4>

72 <ol><li>Проверяем гипотезы и оперативно принимаем решения.</li>

73 <li>Получаем дополнительную гарантию в правильности решения.</li>

74 <li>Строим модели рентабельности по каждому юниту производства.</li>

75 <li>Быстро определяем узкие места и кризисы производства.</li>

76 <li>Постоянно стремимся увеличить горизонт планирования и выявить все прогнозируемые риски как можно раньше.</li>

77 </ol><p>Мы считаем, что управленческий учёт - самый важный инструмент для оперативного отслеживания и влияния на финансовое состояние любого проекта или компании. Выстраивайте грамотный управленческий учёт, увеличивайте горизонт планирования и читайте другие наши статьи на<a>сайте AGIMA Group</a>.</p>