Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-03-10

1 <ul><li><a>Определение приоритетов - задача не из легких</a></li>

2 <li><a>Оценка по шкале RICE: простой инструмент для определения приоритетов</a></li>

3 <li><a>RICE: Четыре фактора для оценки приоритета </a><ul><li><a>Охват (Reach)</a></li>

4 <li><a>Влияние (Impact)</a></li>

5 <li><a>Уверенность (Confidence)</a></li>

6 <li><a>Усилия (Effort)</a></li>

7 </ul></li>

8 <li><a>Как рассчитывается показатель RICE? </a></li>

9 <li><a>Как эффективно использовать показатели RICE</a></li>

10 </ul>Расстановка приоритетов всегда остается актуальной задачей при построении дорожной карты продукта. Как решить, над чем работать в первую очередь?

11 Предположим, у вас уже есть надежная дорожная карта продукта, в которую заложена масса хороших идей, если вы приложили усилия для мозгового штурма новых идей, поиска возможностей для улучшения и получения обратной связи. Но порядок, согласно которому вы будете реализовывать эти идеи, заслуживает не меньшего внимания. Вам нужно найти время, чтобы правильно расставить приоритеты.

12 <h2>Определение приоритетов - задача не из легких</h2>

13 Почему же так сложно расставить приоритеты для дорожной карты продукта? Давайте я перечислю варианты:

14 <ul><li>Приятно работать над pet проектами, которыми будете пользоваться сами, вместо проектов для широкого круга пользователей.</li>

15 <li> Возникает соблазн сосредоточиться на умных идеях, а не на проектах, которые непосредственно влияют на ваши цели.</li>

16 <li> Погружаться в новые идеи, вместо тех, в которых вы уже уверены - довольно увлекательно.</li>

17 <li>Легко игнорировать дополнительные усилия, которые потребует один проект по сравнению с другим.</li>

18 </ul>Даже если у вас получится пройти это мысленное минное поле, перед вами встанет сложная задача последовательного комбинирования и сравнения этих факторов для всех идей проекта. К счастью, это не обязательно делать в голове.

19 <h2>Оценка по шкале RICE: простой инструмент для определения приоритетов</h2>

20 Именно здесь на помощь приходит система оценки. Правильная система расстановки приоритетов поможет вам рассмотреть каждый фактор проектной идеи со всей тщательностью и объединить эти факторы строгим, последовательным образом.

21 Использовать систему оценки для определения приоритетов в управлении продуктами, разумеется, не в новинку. Таких систем, призванных сбалансировать затраты и выгоды, великое множество. Но найти такую, которая позволит вам последовательно сравнивать различные идеи, весьма непросто.

22 Поэтому мы начали разрабатывать собственную систему оценки приоритетов, руководствуясь первыми принципами. После долгих испытаний и итераций мы остановились на четырех факторах и методе их комбинирования.

23 <h2>RICE: Четыре фактора для оценки приоритета </h2>

24 RICE - это аббревиатура четырех факторов, по которым мы оцениваем каждую проектную идею: охват, влияние, уверенность и усилия.

25 <h3>Охват (Reach)</h3>

26 Во избежание предвзятого отношения к функциям, которыми вы будете пользоваться сами, определите, сколько людей затронет каждый проект за определенный период. Для моей команды это звучит так: "Сколько клиентов затронет этот проект в течение одного квартала?".

27 Охват измеряется количеством людей/событий за определенный период времени. Можно назвать это "клиентами в квартал" или "сделками в месяц". Как можно чаще используйте реальные показатели из<a>метрик продукта</a>, вместо того чтобы вытягивать цифры из шляпы.

28 Пример

29 <ul><li>Проект 1: 500 клиентов достигают этой точки воронки регистрации каждый месяц, и 30 % выбирают этот вариант. Охват составляет 500 × 30 % × 3 = 450 клиентов в квартал. </li>

30 <li>Проект 2: Каждый клиент, использующий эту функцию каждый квартал, увидит это изменение. Охват составляет 2000 клиентов в квартал.</li>

31 <li>Проект 3: Это изменение окажет единовременное воздействие на 800 существующих клиентов, не имея постоянного эффекта. Охват - 800 клиентов в квартал.</li>

32 </ul><h3>Влияние(Impact)</h3>

33 Чтобы сосредоточить внимание на проектах, которые способствуют достижению вашей цели, оцените их влияние на конкретного человека. Для моей команды это звучит так: "Насколько этот проект повысит уровень конверсии, когда клиент столкнется с этим?". Ваша команда может заменить это другой целью, например, "повысить уровень принятия" или "добиться максимального восторга".

34 Влияние точно измерить сложно. Поэтому я выбираю по шкале с несколькими вариантами ответов: 3 - "огромное влияние", 2 - "высокое", 1 - "среднее", 0,5 - "низкое" и, наконец, 0,25 - "минимальное". Эти числа умножаются на итоговый балл, чтобы увеличить или уменьшить его.

35 Выбор цифры влияния может показаться ненаучным. Но помните об альтернативе: запутанный клубок интуитивных ощущений.

36 Пример

37 <ul><li>Проект 1: Для каждого увидевшего его клиента это будет иметь огромное значение. Оценка влияния - 3 балла.</li>

38 <li>Проект 2: Для каждого клиента это окажет меньшее влияние. Оценка влияния - 1.</li>

39 <li>Проект 3: С точки зрения воздействия он занимает промежуточное положение. Оценка влияния - 2 балла.</li>

40 </ul><h3>Уверенность(Confidence)</h3>

41 Чтобы умерить энтузиазм в отношении захватывающих, но плохо сформулированных идей, оцените свой уровень уверенности в своих предположениях. Если вы считаете, что проект может оказать огромное влияние, но у вас нет данных, подтверждающих это, уверенность позволит вам это контролировать.

42 Уверенность - это доля процента, и я использую другую шкалу с несколькими вариантами ответов, чтобы избежать состояния паралича при принятии решений. 100 % - это "высокая уверенность", 80 % - "средняя", 50 % - "низкая". Все, что ниже этого уровня, - "полный провал". Будьте честны с собой: насколько вы действительно уверены в своих предположениях?

43 Пример

44 <ul><li>Проект 1: У нас есть количественные показатели для определения охвата, исследования пользователей для определения влияния и инженерная оценка для определения усилий. Уверенность в этом проекте составляет 100 %.</li>

45 <li>Проект 2: У меня есть данные, подтверждающие охват и усилия, но я не уверен насчет влияния. Такой проект получает 80 % уверенности.</li>

46 <li>Проект 3: Охват и степень воздействия могут оказаться ниже, чем предполагалось, а объем усилий - выше. Этому проекту присваивается 50 % балла уверенности.</li>

47 </ul><h3>Усилия(Effort)</h3>

48 Чтобы действовать быстро и оказывать влияние с наименьшими затратами, оцените общее количество времени, необходимое для проекта всем членам вашей команды: продукту, дизайну и проектированию.

49 Усилия оцениваются по количеству "человек-месяцев" - работы, которую один член команды может выполнить за месяц. Существует множество неизвестных факторов, поэтому я делаю приблизительные оценки, придерживаясь целых чисел (или 0,5 для всего, что меньше месяца). В отличие от других положительных факторов, большее количество усилий - это плохо, поэтому этот показатель делит общее воздействие.

50 Пример

51 <ul><li>Проект 1: Это займет около недели на планирование, 1-2 недели на дизайн и 2-4 недели на инженерные работы. Моя оценка по усилиям для этого проекта - 2 человека-месяца.</li>

52 <li>Проект 2: Этот проект потребует нескольких недель на планирование, значительного количества времени на проектирование и не менее двух месяцев на работу одного инженера. Я оцениваю усилия этого проекта в 4 человека-месяца. </li>

53 <li>Проект:: Для этого потребуется не более недели на планирование, никакого нового дизайна и несколько недель времени на инженерную работу. Даю за усилия по нему оценку в 1 человек-месяц. </li>

54 </ul><h2>Как рассчитывается показатель RICE? </h2>

55 Подведем краткий итог нашим четырем факторам:

56 Охват: на какое количество людей это повлияет? (Оценка в течение определенного периода времени).

57 Влияние: как сильно это повлияет на каждого человека (Широкое = 3x, Высокое = 2x, Среднее = 1x, Низкое = 0,5x, Минимальное = 0,25x).

58 Уверенность: насколько вы уверены в своих расчетах? (Высокий = 100 %, средний = 80 %, низкий = 50 %).

59 Усилия: сколько "человек-месяцев" на это потребуется? (Используйте целые числа и минимум полмесяца - не углубляйтесь в тонкости оценки).

60 Проведя оценку этих факторов, объедините их в единый показатель, чтобы можно было сравнить проекты с первого взгляда. Вот простая формула:

61 Полученный результат измеряет "общее влияние каждого отработанного времени" - именно то, что мы хотели бы максимизировать. Я настроил<a>электронную таблицу</a>на автоматический подсчет баллов по мере оценки каждого фактора.

62 Можете дублировать таблицу для собственного использования. Или загрузите версию<a>в формате .xls</a>.

63 После проведения первичной оценки отсортируйте список и проведите повторную оценку. Имеются ли проекты, для которых оценка кажется слишком высокой или слишком низкой? Если да, пересмотрите свои оценки и внесите изменения, либо смиритесь с тем, что ваша интуиция может быть ошибочной.

64 RICE может оказать огромную помощь при принятии решения о выборе между трудносопоставимыми идеями. Это заставит вас задуматься о том, почему та или иная проектная идея окажет влияние, и честно оценить усилия, которые потребуются для ее реализации.

65 <h2>Как эффективно использовать показатели RICE</h2>

66 Конечно, показатели RICE не должны восприниматься как жесткое и неизменное правило. Существует множество причин, по которым можно сначала работать над проектом с более низким баллом. Один проект может представлять собой зависимость для другого проекта, поэтому он должен быть реализован первым, или другая функция может быть "ставкой со стола" для продажи определенным клиентам.

67 Порой вам захочется или понадобится работать над проектами "не по порядку". И это нормально! С помощью системы подсчета баллов вы сможете четко определить, в каких случаях нужно идти на такие компромиссы.

68 Схема расстановки приоритетов, подобная RICE, поможет вам принимать более обоснованные решения о том, над чем работать в первую очередь, и отстаивать эти решения перед другими. Попробуйте использовать RICE в своем собственном процессе расстановки приоритетов и дайте нам знать, как она работает.

69 Автор оригинала: Sean McBrideИсточник:<a>intercom.com</a>

70 <a></a>