Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-03-10

1 <ul><li><a>Исходная ситуация</a></li>

2 <li><a>Решение: обучение и проект</a></li>

3 <li><a>Реализация на практике</a></li>

4 <li><a>Результаты для бизнеса</a></li>

5 </ul><p><em>Юрий Фоминых, руководитель департамента в "Почтатех"</em><em></em><em>Выпускник курса "Руководитель поддержки пользователей в IT"</em></p>

6 <p>Когда Юрий пришёл в новый проект, служба поддержки выглядела как набор разрозненных практик без единой системы. Обращения терялись, менеджеры не понимали продукт, база знаний отсутствовала, а уровень удовлетворённости клиентов (NPS) падал.</p>

7 <h2>Исходная ситуация</h2>

8 <p>Основные проблемы были типичны для компаний, где поддержка не воспринимается как стратегическая функция:</p>

9 <ul><li>заявки терялись без тикет-трекинга;</li>

10 <li>единственным каналом связи оставалась почта, клиенты раздражались;</li>

11 <li>база знаний отсутствовала, сотрудники по полгода адаптировались "вслепую";</li>

12 <li>метрик и отчётности не было, нагрузку прогнозировать невозможно;</li>

13 <li>зависимость от одного опытного сотрудника угрожала "фактором автобуса";</li>

14 <li>менеджеры продаж не понимали продукт и не успевали за его развитием.</li>

15 </ul><p>В результате NPS упал до ~20 и продолжал снижаться.</p>

16 <h2>Решение: обучение и проект</h2>

17 <p>Юрий выбрал курс<a>"Руководитель поддержки пользователей в IT"</a>, чтобы структурировать опыт и получить практики, которые работают у коллег из Avito, Битрикс24 и других компаний.</p>

18 <p>На курсе он прошёл модули:</p>

19 <ul><li>"Структурные элементы поддержки" - освоил ITIL-подходы, работу с тикет-трекингом и базами знаний;</li>

20 <li>"Работа тимлида с командой" - инструменты онбординга, развития сотрудников и преодоления "фактора автобуса";</li>

21 <li>"Оцифровка поддержки" - метрики CSAT, CSI, Retention и матрицы компетенций;</li>

22 <li>Проектный модуль - защита выпускной работы, которая стала реальным планом преобразований.</li>

23 </ul><p>Формат - живые вебинары, домашние задания и разборы с практиками - позволил сразу проверять идеи на практике.</p>

24 <h2>Реализация на практике</h2>

25 <p>С опорой на проект и освоенные инструменты Юрий перестроил работу поддержки:</p>

26 <ul><li>Внедрил тикет-трекинг - у каждого запроса появился жизненный<a>цикл</a>.</li>

27 <li>Расширил каналы поддержки - теперь работает пять каналов вместо одного.</li>

28 <li>Создал и развил базу знаний - решена проблема зависимости от отдельных сотрудников.</li>

29 <li>Оцифровал процессы - считаются CSAT, CSI, Retention, формируются еженедельные отчёты.</li>

30 <li>Запустил онбординг - адаптация новых сотрудников занимает значительно меньше времени.</li>

31 <li>Ввёл регулярное обучение менеджеров - раз в квартал, чтобы продажи шли в ногу с продуктом.</li>

32 <li>Внедрил SLA и постмортемы - прозрачность для заказчиков и контроль качества.</li>

33 </ul><p>В результате NPS вырос с ~20 до ~30 и продолжает расти. Поддержка перестала быть "бутылочным горлышком" и превратилась в полноценный канал обратной связи, через который улучшается продукт. А внедрённые практики показали эффективность и были распространены на другие проекты компании.</p>

34 <h2>Результаты для бизнеса</h2>

35 <p>Опыт Юрия показывает: даже локальное обучение руководителя поддержки даёт бизнесу ощутимые результаты - рост удовлетворённости клиентов, снижение<a>операционных</a>рисков, выстроенные процессы и предсказуемая нагрузка.</p>

36 <p>Для компаний это означает не просто "лучше отвечать клиентам", а системно удерживать пользователей и повышать прибыль за счёт сильной функции поддержки.</p>

37 <p>Так же, как в "Почтатех",<a>корпоративные программы OTUS</a>помогают выстраивать процессы и усиливать команды за счёт обучения специалистов всех уровней в ключевых IT-направлениях. </p>