Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-03-10

1 <ul><ul><li><a>Цели работы</a></li>

2 <li><a>Проблема</a></li>

3 <li><a>Используемые инструменты</a></li>

4 <li><a>Что получилось</a></li>

5 <li><a>Оценка текущей модели информационных технологий бизнеса</a></li>

6 <li><a>Общие корпоративные сервисы и инфраструктура</a></li>

7 </ul><li><a>Основные задачи и потребности ИТ департамента группы компаний</a></li>

8 <li><a>Что получилось </a><ul><li><a>Положительные сценарии</a></li>

9 <li><a>Отрицательные сценарии</a></li>

10 </ul></li>

11 <li><a>ИТ-риски для группы компаний, реагирование на ИТ-риски</a></li>

12 <li><a>Выводы и планы по развитию</a></li>

13 </ul>В IT-сфере важны не только знания, но и умение применять их на практике. Именно поэтому курсы OTUS строятся вокруг реальных кейсов и проектных работ, которые помогают студентам глубже понять профессию и подготовить сильное портфолио. Каждая проектная работа - это не просто учебное задание, а шанс показать свой уровень и получить экспертную обратную связь.

14 Сегодня мы делимся одной из таких работ - проектом нашего выпускника, который успешно применил полученные знания на практике.

15 Автор проектной работы:

16 Александр Бахметьев, менеджер по ИТ-инфраструктуре в АО "Упаковочные системы".

17 Выпускник курса OTUS<a>"CTO / Технический директор"</a>

18 <h3>Цели работы</h3>

19 <ol><li>Понять, какой будет бизнес-стратегия компании в ближайшие 5 лет</li>

20 <li>Оценить уровень зрелости ИТ-компании в настоящее время</li>

21 <li>Определить основные проблемы ИТ</li>

22 <li>Составить подробные планы по развитию информационных технологий в компании: </li>

23 </ol><ul><li>стратегический план развития ИТ на 5 лет;</li>

24 <li>тактический план развития ИТ на 3 года;</li>

25 <li>операционный план развития ИТ на 1 год.</li>

26 </ul><ol><li>Проанализировать собственную роль и возможность достижения поставленных целей.</li>

27 </ol><h3>Проблема</h3>

28 В связи с быстрым ростом бизнеса необходимо в короткие сроки разработать план и вектор развития ИТ-департамента группы компаний по производству газированных напитков, холодного чая и бутилированной воды, а также снеков и кондитерской продукции.

29 <h3>Используемые инструменты</h3>

30 <ul><li>SWOT</li>

31 <li>Прогнозирование</li>

32 <li>Бюджетирование</li>

33 </ul>Для оценки ИТ-департамента группы компаний я использовал инструмент SWOT.

34 Сильные стороны:- работа в крупной компании федерального масштаба- компетентные сотрудники- стабильность на рынке труда- официальная зарплата и отчисления- выделение бюджетов на обновление инфраструктуры и программного обеспеченияСлабые стороны- плохое оснащение рабочих мест- высокая загрузка сотрудников в проектах- неудобная локация производства- ограниченные ресурсы- нецентрализованное управление ИТ- низкий уровень информационной безопасностиВозможности- профессиональный рост ИТ-сотрудников - покупка продукции компании со скидками- карьерный рост сотрудников- участие в интересных проектахУгрозы- высокая текучка кадров из-за низкого уровня зарплаты- несвоевременная интеграция новых бизнесов в существующий бизнес-периметр- возврат иностранных брендов на российский рынокВ результате SWOT-анализа я принял следующие решения:

35 <ul><li>Составить дорожную карту проектов со сроками выполнения и необходимыми ресурсами.</li>

36 <li>Дать возможность сотрудникам работать удалённо.</li>

37 <li>Повысить уровень информационной безопасности с помощью внедрения новых сервисов.</li>

38 <li>Повысить мотивацию сотрудников: поднять зарплаты, премировать за проектную деятельность.</li>

39 </ul>От бизнеса я получил цели развития на ближайшие 5 лет:

40 <ol><li>К 2029 году занять 50% российского рынка безалкогольных напитков и увеличить ежегодную выручку от продажи напитков за счёт ухода из России западных брендов</li>

41 </ol><ol><li>К 2027 году удвоить долю производства безалкогольных напитков и повысить долю рынка с 8,5% до 30%, а затем стремиться к достижению абсолютного лидерства на рынке, так как выручка индустрии безалкогольных напитков в России будет ежегодно увеличиваться на $2,8 млрд (32%). В 2026 году она может составить $11,6 млрд.</li>

42 </ol><ol><li>К 2025 году осуществить интеграцию новых бизнес-контуров компании (продукты питания и детское питание) в существующую модель бизнеса и ИТ-сервисы</li>

43 </ol><h3>Что получилось</h3>

44 Мне удалось выработать направление развития информационных технологий в группе компаний до 2029 года.

45 <h3>Оценка текущей модели информационных технологий бизнеса</h3>

46 Ранее у каждого бизнес-направления - напитки, продукты питания и детское питание - были свои ИТ-отделы с собственной технической поддержкой и бюджетами. Но так как функцию управления и бюджетирования этих подразделений решили централизовать в "Управлении информационных технологий ГК", сейчас необходимо унифицировать корпоративные сервисы и ИТ-инфраструктуру.

47 <h3>Общие корпоративные сервисы и инфраструктура</h3>

48 <ul><li>Поддержка пользователей в системе Service Desk</li>

49 <li>Общие вычислительные мощности и сети передачи данных</li>

50 <li>Общие файловые ресурсы</li>

51 <li>Общие ресурсы информационной безопасности</li>

52 </ul>При оценке текущей модели информационных технологий бизнеса я разработал организационно-штатную структуру ИТ в группе компаний.

53 <h2>Основные задачи и потребности ИТ департамента группы компаний</h2>

54 Стратегические цели инфраструктуры:

55 <ul><li>Создать единую логическую инфраструктуру контуров бизнес-направлений, чтобы оптимизировать управление ресурсами группы компаний.</li>

56 <li>Построить несколько высокотехнологичных территориально-распределённых и независимых ЦОД группы компаний, чтобы повысить устойчивость к катастрофам.</li>

57 <li>Построить высокоскоростные каналы связи между ЦОД для передачи больших объёмов данных.</li>

58 </ul>Тактические цели инфраструктуры:

59 <ul><li>Унифицировать почтовую систему группы компаний, "перевести" всех пользователей группы компаний в единую почтовую систему. </li>

60 <li>Внедрить единую систему видеоконференцсвязи, назначить общего мессенджера.</li>

61 <li>Увеличить серверные мощности группы компаний в два раза и создать кластерные решения.</li>

62 </ul>Операционные задачи инфраструктуры:

63 <ul><li>Построить резервные каналы связи на трёх производственных площадках.</li>

64 <li>Совместно с отделом информационной безопасности группы компаний внедрить централизованное антивирусное ПО.</li>

65 <li>Реализовать проект ИТ-инфраструктуры и видеонаблюдения в новом складе на 30 отгрузочных ворот. </li>

66 </ul>Стратегические цели отдела разработки ПО и поддержки бизнес-приложений:

67 <ul><li>Внедрить искусственный интеллект и IoT в основные бизнес-системы. </li>

68 <li>Внедрить средства бизнес-аналитики для работы с большими данными, чтобы свести к минимуму время простоя производства.</li>

69 </ul>Тактические цели отдела разработки ПО и поддержки бизнес приложений:

70 <ul><li>Перевести все бизнес-подразделения группы компаний на единые системы документооборота и учёта.</li>

71 <li>Внедрить единую WMS-систему на складских комплексах всех бизнес направлений. </li>

72 <li>Создать централизованный сервис отчётности BI ГК.</li>

73 <li>Внедрить MDM-системы для централизации управления НСИ.</li>

74 <li>Внедрить единые SFA-системы EasyMerch для автоматизации продаж.</li>

75 <li>Организовать проект по разработке мобильного приложения для 1С:ERP.</li>

76 </ul>Операционные задачи отдела разработки ПО и поддержки бизнес приложений:

77 <ul><li>Доработать и улучшить программное обеспечение по учёту холодильного оборудования, которое находится у дистрибьюторов.</li>

78 <li>Выработать и принять решения по переходу на единую систему документооборота и единую учётную систему.</li>

79 <li>Сопровождать проекты маркировки производимой продукции.</li>

80 </ul>Стратегические цели ИБ:

81 <ul><li>Обеспечить доступность ИТ-систем (недоступность ключевых ИТ-систем, связанных с информационной безопасностью, не превышает 50 часов в год по каждой системе).</li>

82 <li>Свести к минимуму риск утечки информации, составляющей коммерческую тайну.</li>

83 <li>Привести ИБ-политику группы компаний в соответствие с требованиями ФЗ-152 "О персональных данных"</li>

84 </ul>Тактические цели ИБ:

85 <ul><li>Для построения систем информационной безопасности необходимо реализовать инициативы первого приоритета ИБ:- провести аудит ИБ- выстроить ролевую модель доступа в ключевой<a>ИС</a>: 1С.ERP</li>

86 </ul><ul><li>Построить защиту периметра (межсетевые экраны)</li>

87 <li>Ввести двухфакторную аутентификацию в наиболее важных сервисах</li>

88 <li>Обучить персонал информационной безопасности, а именно - методам защиты от социальной инженерии</li>

89 <li>Настроить управление уязвимостями: внедрить сканер безопасности</li>

90 <li>Настроить систему мониторинга и реагирования на инциденты ИБ</li>

91 </ul><h2>Что получилось </h2>

92 Варианты развития событий и их оценка.

93 <h3>Положительные сценарии</h3>

94 Группа компаний интенсивно растёт. К 2027 году мощности бизнеса могут увеличиться в два раза: у компании появятся три новые производственные площадки. Чтобы интегрировать эти площадки в бизнес-контур компании и развить инфраструктуру, понадобятся дополнительные инвестиции.

95 Эксперты оценивают сумму инвестиций от 10 до 15 млн. рублей на одну производственную площадку.

96 <h3>Отрицательные сценарии</h3>

97 Если старые производственные площадки покажут себя неэффективно, их могут закрыть к 2027 году. Это значит, что дополнительные инвестиционное вложения не потребуются: новые площадки откроются за счёт бюджета<a>операционных</a>затрат на ИТ.

98 <h2>ИТ-риски для группы компаний, реагирование на ИТ-риски</h2>

99 Риски, связанные с техногенными катастрофамиРешение: переключить мощности производства на удалённые ЦОД.

100 Риски информационной безопасности и риски информационных систем Решение:

101 <ul><li>Внедрить сканеры уязвимостей, систем управления доступом к ИТ-ресурсам и систем антивирусного программного обеспечения.</li>

102 <li>Формализовать и описать архитектурные и интеграционные схемы.</li>

103 <li>Регламентировать процесс резервного копирования: описать, как часто производить резервное копирование в разных системах, назначить ответственных за резервное копирование, а также периодически тестировать возможности восстановления информации в системе.</li>

104 <li>Усовершенствовать управление мощностями: собирать данные о планируемом увеличении мощностей, составлять планы закупок оборудования и программного обеспечения.</li>

105 </ul>Санкции на продажу иностранного программного обеспеченияРешение: открыть бизнес-направления в других странах, заменять иностранное ПО российскими аналогами.

106 Санкции на продажу серверного "железа"Решение: найти аналоги у российских производителей серверного оборудования, найти каналы альтернативных поставок через дружественные страны.

107 Кадровая текучкаРешение: изменить подход к увеличению заработной платы ключевым сотрудникам, выделить дополнительные премиальные фонды на реализацию новых проектов.

108 <h2>Выводы и планы по развитию</h2>

109 <ol><li>В ходе выполнения работы я понял, что именно необходимо группе компаний и её сотрудникам для достижения бизнес-целей и слаженной работы. </li>

110 <li>Разобрался в процессе составления бюджета, в целях и задачах бюджетирования; улучшил навыки анализа, необходимые для разработки ИТ-стратегии.</li>

111 <li>Оценил риски, положительные и отрицательных сценарии.</li>

112 </ol>