1 added
1 removed
Original
2026-01-01
Modified
2026-03-10
1
<ul><li><a>Шаг 1. Первоочередные задачи</a></li>
1
<ul><li><a>Шаг 1. Первоочередные задачи</a></li>
2
<li><a>Шаг 2. Задачи второй очереди: решаем после того, как работа отдела наладится</a></li>
2
<li><a>Шаг 2. Задачи второй очереди: решаем после того, как работа отдела наладится</a></li>
3
</ul><p><em>Автор -<a>Михаил Сидоренко</a>Редактор - Василий Родионов, старший копирайтер OTUS</em></p>
3
</ul><p><em>Автор -<a>Михаил Сидоренко</a>Редактор - Василий Родионов, старший копирайтер OTUS</em></p>
4
<p><strong>Проблема</strong></p>
4
<p><strong>Проблема</strong></p>
5
<p>Мне достался неработоспособный отдел. Нет процессов, никто не знает, чем занимаются команды, у тимлидов не налажена коммуникация, а а высшее руководство не понимает, что происходит в отделе. </p>
5
<p>Мне достался неработоспособный отдел. Нет процессов, никто не знает, чем занимаются команды, у тимлидов не налажена коммуникация, а а высшее руководство не понимает, что происходит в отделе. </p>
6
<p>Моя задача: построить этот отдел.</p>
6
<p>Моя задача: построить этот отдел.</p>
7
<p><strong>Мои действия</strong></p>
7
<p><strong>Мои действия</strong></p>
8
<p>Разделю порядок действий на два "шага".</p>
8
<p>Разделю порядок действий на два "шага".</p>
9
<p><strong>Шаг 1:</strong>задачи, которые необходимо решить, чтобы в короткие сроки наладить работу отдела. </p>
9
<p><strong>Шаг 1:</strong>задачи, которые необходимо решить, чтобы в короткие сроки наладить работу отдела. </p>
10
<p><strong>Шаг 2:</strong>задачи, решение которых поможет сотрудникам и отделу развиваться в будущем.</p>
10
<p><strong>Шаг 2:</strong>задачи, решение которых поможет сотрудникам и отделу развиваться в будущем.</p>
11
<h2>Шаг 1. Первоочередные задачи</h2>
11
<h2>Шаг 1. Первоочередные задачи</h2>
12
<p><strong>Познакомиться</strong></p>
12
<p><strong>Познакомиться</strong></p>
13
<p>Провести встречу с отделом, представиться, рассказать о профессиональном прошлом, о верхнеуровневых задачах, стоящих перед отделом и передо мной; ответить на вопросы коллег. </p>
13
<p>Провести встречу с отделом, представиться, рассказать о профессиональном прошлом, о верхнеуровневых задачах, стоящих перед отделом и передо мной; ответить на вопросы коллег. </p>
14
<p><strong>Узнать цели, которые стоят перед отделом</strong></p>
14
<p><strong>Узнать цели, которые стоят перед отделом</strong></p>
15
<p>Решение: провести встречи с топ-менеджерами, чтобы понять какие результаты ждут от отдела. Письменно зафиксировать договорённости. </p>
15
<p>Решение: провести встречи с топ-менеджерами, чтобы понять какие результаты ждут от отдела. Письменно зафиксировать договорённости. </p>
16
<p><strong>Встретиться c HR </strong></p>
16
<p><strong>Встретиться c HR </strong></p>
17
<p>Получить штатное расписание отдела, узнать зарплаты [сотрудников], время работы в компании. Узнать, когда последний раз повышали зарплату. Понять, как давно люди работают в компании, есть ли информация о загруженности сотрудников: о переработках и т. д. Выяснить, по какой схеме премируют сотрудников в компании; каких результатов надо достичь, чтобы получить премию. Выяснить у HR, какая обстановка в отделе и в компании: кто с кем дружит, кто с кем враждует, кто на какую позицию претендует.</p>
17
<p>Получить штатное расписание отдела, узнать зарплаты [сотрудников], время работы в компании. Узнать, когда последний раз повышали зарплату. Понять, как давно люди работают в компании, есть ли информация о загруженности сотрудников: о переработках и т. д. Выяснить, по какой схеме премируют сотрудников в компании; каких результатов надо достичь, чтобы получить премию. Выяснить у HR, какая обстановка в отделе и в компании: кто с кем дружит, кто с кем враждует, кто на какую позицию претендует.</p>
18
<p><strong>У финансистов узнать бюджеты отдела за прошлые периоды и за текущий</strong></p>
18
<p><strong>У финансистов узнать бюджеты отдела за прошлые периоды и за текущий</strong></p>
19
<p>Провести анализ, понять какие статьи бюджета были и есть, сколько по ним тратилось денежных средств. Понять, в каком состоянии текущий бюджет. Если всё плохо, спланировать бюджет отдела на следующий период: персональную загрузку, ФОТ, прочие мероприятия. Придумать, как согласовать новый бюджет с руководством или с собственником компании. </p>
19
<p>Провести анализ, понять какие статьи бюджета были и есть, сколько по ним тратилось денежных средств. Понять, в каком состоянии текущий бюджет. Если всё плохо, спланировать бюджет отдела на следующий период: персональную загрузку, ФОТ, прочие мероприятия. Придумать, как согласовать новый бюджет с руководством или с собственником компании. </p>
20
<p><strong>Построить план дальнейших действий и согласовать</strong><strong>его до руководством компании</strong></p>
20
<p><strong>Построить план дальнейших действий и согласовать</strong><strong>его до руководством компании</strong></p>
21
<p>Регулярно докладывать руководителю о том, как продвигается план, и о блок-факторах.</p>
21
<p>Регулярно докладывать руководителю о том, как продвигается план, и о блок-факторах.</p>
22
<p><strong>Поработать с командой</strong><strong></strong><strong>Помочь команде наладить взаимодействие с другими подразделениями в проекте</strong></p>
22
<p><strong>Поработать с командой</strong><strong></strong><strong>Помочь команде наладить взаимодействие с другими подразделениями в проекте</strong></p>
23
<p>Найти регламенты процессов (если есть), в которых принимает участие отдел. Выяснить, на каких этапах [работы] подключается отдел; от кого и какие данные получает на входе; что, когда и кому выдаёт на выходе.</p>
23
<p>Найти регламенты процессов (если есть), в которых принимает участие отдел. Выяснить, на каких этапах [работы] подключается отдел; от кого и какие данные получает на входе; что, когда и кому выдаёт на выходе.</p>
24
<p>Довести эту информацию до сотрудников в доступной форме.</p>
24
<p>Довести эту информацию до сотрудников в доступной форме.</p>
25
<p><strong>Провести внутренний аудит команды</strong></p>
25
<p><strong>Провести внутренний аудит команды</strong></p>
26
<p>Лично встретиться с каждым тимлидом. По косвенным признакам понять, готовы ли они работать дальше в компании. Типологизировать тимлидов по DISC: D - доминирующий, активные действия во враждебной среде; I - влияющий, активные действия в дружественной среде; S - стабильный, пассивные действия в дружественной среде. Выяснить типы их мотивации по Герчикову: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, избегательный.</p>
26
<p>Лично встретиться с каждым тимлидом. По косвенным признакам понять, готовы ли они работать дальше в компании. Типологизировать тимлидов по DISC: D - доминирующий, активные действия во враждебной среде; I - влияющий, активные действия в дружественной среде; S - стабильный, пассивные действия в дружественной среде. Выяснить типы их мотивации по Герчикову: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, избегательный.</p>
27
<p>На таких встречах нужно выяснить и общий настрой сотрудников: разделить сотрудников на высокомотивированных, среднемотивированных и низкомотивированных. Также выявить откровенных бунтарей и саботажников. </p>
27
<p>На таких встречах нужно выяснить и общий настрой сотрудников: разделить сотрудников на высокомотивированных, среднемотивированных и низкомотивированных. Также выявить откровенных бунтарей и саботажников. </p>
28
<p>Ещё необходимо провести встречи с руководителями смежных команд, с которыми взаимодействует отдел, чтобы выяснить их ожидание от отдела и что, по их мнению, не так с отделом. Получить взгляд со стороны.</p>
28
<p>Ещё необходимо провести встречи с руководителями смежных команд, с которыми взаимодействует отдел, чтобы выяснить их ожидание от отдела и что, по их мнению, не так с отделом. Получить взгляд со стороны.</p>
29
<p>После аудита:</p>
29
<p>После аудита:</p>
30
<ul><li>Поговорить с высокомотивированными сотрудниками и понять их мотивацию. Поблагодарить за добросовестную работу.</li>
30
<ul><li>Поговорить с высокомотивированными сотрудниками и понять их мотивацию. Поблагодарить за добросовестную работу.</li>
31
<li>Поговорить со среднемотивированными и слабомотивированными, понять их мотивацию, выяснить почему мотивация просела. Постараться поднять мотивацию.</li>
31
<li>Поговорить со среднемотивированными и слабомотивированными, понять их мотивацию, выяснить почему мотивация просела. Постараться поднять мотивацию.</li>
32
<li>Встретиться с бунтарями и саботажниками. Пообщаться, понять причины такого поведения, определить их дальнейшую судьбу в отделе: работать и перевоспитывать или прощаться?</li>
32
<li>Встретиться с бунтарями и саботажниками. Пообщаться, понять причины такого поведения, определить их дальнейшую судьбу в отделе: работать и перевоспитывать или прощаться?</li>
33
<li>Подготовить и согласовать с тимлидами внутреннюю структуру отдела, довести её до всех сотрудников отдела.</li>
33
<li>Подготовить и согласовать с тимлидами внутреннюю структуру отдела, довести её до всех сотрудников отдела.</li>
34
<li>Создать в портале компании общедоступный раздел: зафиксировать в нём цели отдела, указать структуру с именами, контактами и прочим. Это будет полезно для как для сотрудников отдела, так и для всех сотрудников компании</li>
34
<li>Создать в портале компании общедоступный раздел: зафиксировать в нём цели отдела, указать структуру с именами, контактами и прочим. Это будет полезно для как для сотрудников отдела, так и для всех сотрудников компании</li>
35
</ul><p><strong>Выбрать проектную методологию</strong></p>
35
</ul><p><strong>Выбрать проектную методологию</strong></p>
36
<p>Так как это продуктовая разработка, в качестве проектной методологии можно выбрать Agile. Фреймворк следует выбирать вместе с тимлидами: Scrum, Kanban или что-то ещё. Не исключаю, что подойдёт и другая методология, если её выбор будет обоснован спецификой компании и отрасли. </p>
36
<p>Так как это продуктовая разработка, в качестве проектной методологии можно выбрать Agile. Фреймворк следует выбирать вместе с тимлидами: Scrum, Kanban или что-то ещё. Не исключаю, что подойдёт и другая методология, если её выбор будет обоснован спецификой компании и отрасли. </p>
37
<p><strong>Наладить коммуникацию внутри отдела</strong></p>
37
<p><strong>Наладить коммуникацию внутри отдела</strong></p>
38
<p>По методологии Agile организовать планирование спринта. Сначала спринт планируется на встрече тимлидов: так все поймут, какая команда что делает. На этих встречах определятся зависимости между командами. Далее тимлиды планируют спринт внутри своих команд. Все ритуалы этой методологии внедряются по методам Agile. </p>
38
<p>По методологии Agile организовать планирование спринта. Сначала спринт планируется на встрече тимлидов: так все поймут, какая команда что делает. На этих встречах определятся зависимости между командами. Далее тимлиды планируют спринт внутри своих команд. Все ритуалы этой методологии внедряются по методам Agile. </p>
39
<p><strong>Организовать коммуникацию и отчётность</strong></p>
39
<p><strong>Организовать коммуникацию и отчётность</strong></p>
40
<p>Выстроить коммуникацию с продакт-менеджерами; при участии тимлидов актуализировать бэклог, получить от продакт-менеджеров приоритезированный бэклог; организовать отчётность по проектам со стороны тимлидов; организовать отчетность перед топ-менеджерами; организовать коммуникацию с заказчиком.</p>
40
<p>Выстроить коммуникацию с продакт-менеджерами; при участии тимлидов актуализировать бэклог, получить от продакт-менеджеров приоритезированный бэклог; организовать отчётность по проектам со стороны тимлидов; организовать отчетность перед топ-менеджерами; организовать коммуникацию с заказчиком.</p>
41
<p><strong>Выстроить коммуникацию и отчётность с внешним заказчиком</strong></p>
41
<p><strong>Выстроить коммуникацию и отчётность с внешним заказчиком</strong></p>
42
<p><strong>Узнать у руководства стратегические цели компании и тактические цели подразделения, в котором находится мой отдел</strong></p>
42
<p><strong>Узнать у руководства стратегические цели компании и тактические цели подразделения, в котором находится мой отдел</strong></p>
43
<p>Понять, какие задачи, когда и как должны выполнить сотрудники, чтобы помочь подразделению достичь тактических целей, а компании - стратегических. Сформировать систему KPI, которая позволит достичь стоящих перед отделом целей. Если возможно - связать достижение поставленных целей с премированием. </p>
43
<p>Понять, какие задачи, когда и как должны выполнить сотрудники, чтобы помочь подразделению достичь тактических целей, а компании - стратегических. Сформировать систему KPI, которая позволит достичь стоящих перед отделом целей. Если возможно - связать достижение поставленных целей с премированием. </p>
44
<p><strong>Выстроить систему метрик по командам</strong></p>
44
<p><strong>Выстроить систему метрик по командам</strong></p>
45
<p><strong>Диаграмма сгорания задач спринта (Burndown Chart)</strong>- визуализации прогресса, достигнутого за время выполнения определённого набора задач</p>
45
<p><strong>Диаграмма сгорания задач спринта (Burndown Chart)</strong>- визуализации прогресса, достигнутого за время выполнения определённого набора задач</p>
46
<p><strong>Time to Market</strong>- метрика оценки эффективности и скорости выхода нового продукта, услуги или функциональности на рынок</p>
46
<p><strong>Time to Market</strong>- метрика оценки эффективности и скорости выхода нового продукта, услуги или функциональности на рынок</p>
47
<p><strong>Время производства (Lead time)</strong>- время, которое проходит с момента создания рабочего элемента (сюжета, фичи или эпика) до его завершения (включает Cycle Time и время ожидания в очереди на реализацию)</p>
47
<p><strong>Время производства (Lead time)</strong>- время, которое проходит с момента создания рабочего элемента (сюжета, фичи или эпика) до его завершения (включает Cycle Time и время ожидания в очереди на реализацию)</p>
48
<p><strong>Время цикла (Cycle time)</strong>- время, которое проходит от начала работы над рабочим элементом (история, фича или эпик) до её завершения</p>
48
<p><strong>Время цикла (Cycle time)</strong>- время, которое проходит от начала работы над рабочим элементом (история, фича или эпик) до её завершения</p>
49
<p><strong>Накопительная диаграмма потока (Cumulative Flow Diagram, CFD)</strong>- даёт представление о всём процессе приема, разработки, тестирования и выпуска продукта от начала до конца</p>
49
<p><strong>Накопительная диаграмма потока (Cumulative Flow Diagram, CFD)</strong>- даёт представление о всём процессе приема, разработки, тестирования и выпуска продукта от начала до конца</p>
50
<p><strong>Соотношение запланированного и выполненного (Planned to Done Ratio)</strong>- процент задач или рабочих элементов, выполненных в соответствии с планом в конце спринта</p>
50
<p><strong>Соотношение запланированного и выполненного (Planned to Done Ratio)</strong>- процент задач или рабочих элементов, выполненных в соответствии с планом в конце спринта</p>
51
<p><strong>WIP (Work In Progress)</strong>- количество рабочих элементов, над которыми активно ведётся работа. Цель - ограничить количество незавершённых работ, чтобы было меньше переключений контекста и чтобы команда вовремя устраняла блокирующие факторы. В идеале мы должны стремиться к такому соотношению: один участник скрам-команды - не более 1-2 задач одновременно.</p>
51
<p><strong>WIP (Work In Progress)</strong>- количество рабочих элементов, над которыми активно ведётся работа. Цель - ограничить количество незавершённых работ, чтобы было меньше переключений контекста и чтобы команда вовремя устраняла блокирующие факторы. В идеале мы должны стремиться к такому соотношению: один участник скрам-команды - не более 1-2 задач одновременно.</p>
52
<p><strong>Пропущенные дефекты (Escaped defects)</strong>- количество дефектов, выявленных после запуска.</p>
52
<p><strong>Пропущенные дефекты (Escaped defects)</strong>- количество дефектов, выявленных после запуска.</p>
53
<p>Сначала регулярно анализируем эти метрики по командам вместе с каждым из тимлидов. Далее делегирую анализ тимлидам и ставлю задачу: подготовить отчёт для руководства. Также необходимо понять, какие именно метрики нужны руководству. </p>
53
<p>Сначала регулярно анализируем эти метрики по командам вместе с каждым из тимлидов. Далее делегирую анализ тимлидам и ставлю задачу: подготовить отчёт для руководства. Также необходимо понять, какие именно метрики нужны руководству. </p>
54
<p><strong>Совместно с тимлидами провести ревизию существующих технических процессов</strong></p>
54
<p><strong>Совместно с тимлидами провести ревизию существующих технических процессов</strong></p>
55
<p><strong>VCS workflow</strong></p>
55
<p><strong>VCS workflow</strong></p>
56
<ul><li>модель ветвления</li>
56
<ul><li>модель ветвления</li>
57
<li>процесс обработки</li>
57
<li>процесс обработки</li>
58
<li>code review</li>
58
<li>code review</li>
59
<li>автоматизация шагов проверки</li>
59
<li>автоматизация шагов проверки</li>
60
</ul><p><strong>CI\CD</strong></p>
60
</ul><p><strong>CI\CD</strong></p>
61
<ul><li>шаги проверки</li>
61
<ul><li>шаги проверки</li>
62
<li>pipeline</li>
62
<li>pipeline</li>
63
<li>окружения</li>
63
<li>окружения</li>
64
</ul><p><strong>Определить проблемные точки и несостыковки в инженерных процессах</strong></p>
64
</ul><p><strong>Определить проблемные точки и несостыковки в инженерных процессах</strong></p>
65
<p>Скорее всего в технических процессах будет бардак, а это одна из причин кризисов в проекте. Поэтому после аудита нужно вместе с тимлидами определить проблемные точки и несостыковки в инженерных процессах, найти оптимальные пути решения. По возможности задокументировать правила игры: если не сразу, то в ближайшем будущем. Постараться максимально унифицировать деливери-процессы для всех проектов. Это позволит избежать ошибок, облегчит процесс обучения, поможет сохранить в отделе экспертизу. </p>
65
<p>Скорее всего в технических процессах будет бардак, а это одна из причин кризисов в проекте. Поэтому после аудита нужно вместе с тимлидами определить проблемные точки и несостыковки в инженерных процессах, найти оптимальные пути решения. По возможности задокументировать правила игры: если не сразу, то в ближайшем будущем. Постараться максимально унифицировать деливери-процессы для всех проектов. Это позволит избежать ошибок, облегчит процесс обучения, поможет сохранить в отделе экспертизу. </p>
66
<p><strong>На еженедельной основе проводить личные встречи с тимлидами</strong></p>
66
<p><strong>На еженедельной основе проводить личные встречи с тимлидами</strong></p>
67
<p>Чтобы контролировать, как внедряются описанные решения.</p>
67
<p>Чтобы контролировать, как внедряются описанные решения.</p>
68
<p><strong>Обязать тимлидов проводить встречи с командами</strong></p>
68
<p><strong>Обязать тимлидов проводить встречи с командами</strong></p>
69
<p>Тимлиды чётко объяснят, что происходит в отделе, почему внедряются изменения и для чего. </p>
69
<p>Тимлиды чётко объяснят, что происходит в отделе, почему внедряются изменения и для чего. </p>
70
-
<p><strong>Зафиксировать зоны ответственности деливери-менеджера</strong></p>
70
+
<p><strong>Зафиксировать зоны отве��ственности деливери-менеджера</strong></p>
71
<p>Бюджет, сроки, качество, кадровые вопросы.</p>
71
<p>Бюджет, сроки, качество, кадровые вопросы.</p>
72
<p>Сюда же включить следующие пункты:</p>
72
<p>Сюда же включить следующие пункты:</p>
73
<p><strong>Планирование и контроль процесса доставки:</strong>деливери-менеджер разрабатывает план поставок продукта, устанавливает приоритеты задач и следит за их выполнением. Он также контролирует расходы на доставку продукта и обеспечивает эффективное использование ресурсов.</p>
73
<p><strong>Планирование и контроль процесса доставки:</strong>деливери-менеджер разрабатывает план поставок продукта, устанавливает приоритеты задач и следит за их выполнением. Он также контролирует расходы на доставку продукта и обеспечивает эффективное использование ресурсов.</p>
74
<p><strong>Управление командой:</strong>деливери-менеджер нанимает команду специалистов и управляет ей, разрабатывает рабочий график, распределяет задачи и следит за выполнением работ.</p>
74
<p><strong>Управление командой:</strong>деливери-менеджер нанимает команду специалистов и управляет ей, разрабатывает рабочий график, распределяет задачи и следит за выполнением работ.</p>
75
<p><strong>Взаимодействие с клиентами и стейкхолдерами:</strong>деливери-менеджер поддерживает постоянную связь с клиентами, обсуждает их требования и ожидания, докладывает о прогрессе доставки продукта и решает любые возникающие проблемы.</p>
75
<p><strong>Взаимодействие с клиентами и стейкхолдерами:</strong>деливери-менеджер поддерживает постоянную связь с клиентами, обсуждает их требования и ожидания, докладывает о прогрессе доставки продукта и решает любые возникающие проблемы.</p>
76
<p><strong>Управление рисками:</strong>деливери-менеджер идентифицирует потенциальные риски и разрабатывает стратегии и планы действий для управления этими рисками.</p>
76
<p><strong>Управление рисками:</strong>деливери-менеджер идентифицирует потенциальные риски и разрабатывает стратегии и планы действий для управления этими рисками.</p>
77
<p><strong>Качество и контроль:</strong>деливери-менеджер отвечает за контроль качества доставляемых продуктов или услуг, обеспечивает соответствие установленным стандартам и требованиям клиента.</p>
77
<p><strong>Качество и контроль:</strong>деливери-менеджер отвечает за контроль качества доставляемых продуктов или услуг, обеспечивает соответствие установленным стандартам и требованиям клиента.</p>
78
<p><strong>Зафиксировать следующие обязанности деливери-менеджера:</strong></p>
78
<p><strong>Зафиксировать следующие обязанности деливери-менеджера:</strong></p>
79
<p><strong>Планирование и управление проектом</strong>: деливери-менеджер разрабатывает подходящий план для успешной доставки проекта. Он определяет рабочие этапы, ресурсы, сроки выполнения и дальнейшее распределение задач.</p>
79
<p><strong>Планирование и управление проектом</strong>: деливери-менеджер разрабатывает подходящий план для успешной доставки проекта. Он определяет рабочие этапы, ресурсы, сроки выполнения и дальнейшее распределение задач.</p>
80
<p><strong>Координация работы команды:</strong>деливери-менеджер обеспечивает согласованность работы и коммуникацию между членами команды. Он следит за выполнением задач, решением проблем и разрешением конфликтов.</p>
80
<p><strong>Координация работы команды:</strong>деливери-менеджер обеспечивает согласованность работы и коммуникацию между членами команды. Он следит за выполнением задач, решением проблем и разрешением конфликтов.</p>
81
<p><strong>Управление рисками:</strong>деливери-менеджер определяет потенциальные риски и разрабатывает стратегии, чтобы минимизировать и предотвратить проблемы, возникающие в проекте. Он также принимает меры по управлению рисками и принимает точные решения на основе выбранной стратегии.</p>
81
<p><strong>Управление рисками:</strong>деливери-менеджер определяет потенциальные риски и разрабатывает стратегии, чтобы минимизировать и предотвратить проблемы, возникающие в проекте. Он также принимает меры по управлению рисками и принимает точные решения на основе выбранной стратегии.</p>
82
<p><strong>Контроль качества:</strong>деливери-менеджер следит за качеством работы над проектом, обеспечивает соответствие результатов требованиям и стандартам компании, проводит регулярные проверки и анализирует производительность команды, чтобы убедиться в достижении требуемых результатов.</p>
82
<p><strong>Контроль качества:</strong>деливери-менеджер следит за качеством работы над проектом, обеспечивает соответствие результатов требованиям и стандартам компании, проводит регулярные проверки и анализирует производительность команды, чтобы убедиться в достижении требуемых результатов.</p>
83
<p><strong>Клиентское обслуживание:</strong>деливери-менеджер поддерживает постоянную связь с клиентом, рассказывает о ходе проекта, разрешает любые вопросы или проблемы, возникающие во время работы. Он также стремится к удовлетворению и превышению ожиданий клиента.</p>
83
<p><strong>Клиентское обслуживание:</strong>деливери-менеджер поддерживает постоянную связь с клиентом, рассказывает о ходе проекта, разрешает любые вопросы или проблемы, возникающие во время работы. Он также стремится к удовлетворению и превышению ожиданий клиента.</p>
84
<p><strong>Управление бюджетом:</strong>деливери-менеджер контролирует бюджет проекта и обеспечивает эффективное использование ресурсов компании; следит за финансовыми показателями, разрабатывает прогнозы и отчёты о затратах.</p>
84
<p><strong>Управление бюджетом:</strong>деливери-менеджер контролирует бюджет проекта и обеспечивает эффективное использование ресурсов компании; следит за финансовыми показателями, разрабатывает прогнозы и отчёты о затратах.</p>
85
<p>Деливери-менеджер работает в тесном взаимодействии с другими отделами компании и обеспечивает синхронизацию работы всех участников проекта. Его главная цель - уверенно вести проект к успешному завершению.</p>
85
<p>Деливери-менеджер работает в тесном взаимодействии с другими отделами компании и обеспечивает синхронизацию работы всех участников проекта. Его главная цель - уверенно вести проект к успешному завершению.</p>
86
<p><strong>Договориться с руководством, как моя работа будет оцениваться </strong></p>
86
<p><strong>Договориться с руководством, как моя работа будет оцениваться </strong></p>
87
<p>Например, насколько проект уложился в параметры "срок", "бюджет" и "качество". Также договориться о максимально возможном превышении этих параметров. Скажем, в 20%. Ещё важны отзывы заказчиков и команды проекта. NPS: от 10 до 8 - отлично, от 8 до 6 - хорошо. Отзывы команды собирают и анализируют HR-специалисты. </p>
87
<p>Например, насколько проект уложился в параметры "срок", "бюджет" и "качество". Также договориться о максимально возможном превышении этих параметров. Скажем, в 20%. Ещё важны отзывы заказчиков и команды проекта. NPS: от 10 до 8 - отлично, от 8 до 6 - хорошо. Отзывы команды собирают и анализируют HR-специалисты. </p>
88
<p><strong>Выстроить систему контроля основных параметров проекта</strong></p>
88
<p><strong>Выстроить систему контроля основных параметров проекта</strong></p>
89
<p>Сроков, бюджета и качества. Сроки и продвижение проекта по срокам - контролировать еженедельно на встречах. В вопросах контроля помогут артефакты, которые были созданы на [разных] этапах работы над проектом. </p>
89
<p>Сроков, бюджета и качества. Сроки и продвижение проекта по срокам - контролировать еженедельно на встречах. В вопросах контроля помогут артефакты, которые были созданы на [разных] этапах работы над проектом. </p>
90
<p>Сроки контролировать по принципу "план-факт". Бюджет контролировать через ERP по тому же принципу.</p>
90
<p>Сроки контролировать по принципу "план-факт". Бюджет контролировать через ERP по тому же принципу.</p>
91
<h2><strong>Шаг 2. Задачи второй очереди: решаем после того, как работа отдела наладится</strong></h2>
91
<h2><strong>Шаг 2. Задачи второй очереди: решаем после того, как работа отдела наладится</strong></h2>
92
<p>- Во время выполнения первоочередных задач определить роль тимлидов и других сотрудников (или хотя бы самых активных сотрудников) по Белбину. В дальнейшем это поможет правильно распределять задачи между сотрудниками. Возможно ещё на стадии<strong>"<a>шага 1</a>"</strong>удастся выявить людей с дисфункциональными ролями. С такими действуем по схеме "учить - лечить - мочить".</p>
92
<p>- Во время выполнения первоочередных задач определить роль тимлидов и других сотрудников (или хотя бы самых активных сотрудников) по Белбину. В дальнейшем это поможет правильно распределять задачи между сотрудниками. Возможно ещё на стадии<strong>"<a>шага 1</a>"</strong>удастся выявить людей с дисфункциональными ролями. С такими действуем по схеме "учить - лечить - мочить".</p>
93
<p>- Поставить задачу тимлидам: разработать собственные карты компетенций и карты компетенций их сотрудников.</p>
93
<p>- Поставить задачу тимлидам: разработать собственные карты компетенций и карты компетенций их сотрудников.</p>
94
<p>- Вместе с тимлидами построить карту компетенций отдела. Раз в квартал или раз в полгода проводить ревизию и актуализацию с учётом будущих потребностей отдела. </p>
94
<p>- Вместе с тимлидами построить карту компетенций отдела. Раз в квартал или раз в полгода проводить ревизию и актуализацию с учётом будущих потребностей отдела. </p>
95
<p>- Поставить задачу тимлидам: разработать карьерный путь для ролей в своих подразделениях. </p>
95
<p>- Поставить задачу тимлидам: разработать карьерный путь для ролей в своих подразделениях. </p>
96
<p>- Поставить задачу тимлидам: разработать матрицы компетенций для каждой роли в своей команде. </p>
96
<p>- Поставить задачу тимлидам: разработать матрицы компетенций для каждой роли в своей команде. </p>
97
<p><strong>Пример матрицы компетенций</strong></p>
97
<p><strong>Пример матрицы компетенций</strong></p>
98
Матрица компетенций для Junior (DBA)Базовые знания в области СУБД, ОСУмение выполнять рутинные операции с БД (backup\restore, import\export, добавление места в space) Контроль выполнения административных скриптовУмение писать простые скрипты для административных целей Матрица компетенций для Middle (DBA)Наличие сертификата начального или среднего уровня по целевой СУБДАдминистрирование ОС на серверах с СУБДАдминистрирование СУБДУмение решать проблемы, выявленные в процессе выполнения рутинные операции с БД (backup\restore, import\export, добавление места в space) Умение писать скрипты любой сложности для административных целейЗнание архитектуры баз данных, используемых в продукте (таблицы, индексы, связи, констрейны и т.д.) Матрица компетенций для Senior (DBA)Наличие сертификатов высокого уровня по целевой СУБДАдминистрирование ОС на серверах с СУБДАдминистрирование СУБДУмение решать сложные проблемы, выявленные в процессе выполнения рутинные операции с БД (backup\restore, import\export, добавление места в space) Умение писать скрипты любой сложности для административных целей (на уровне ОС и СУБД)Знание архитектуры баз данных, используемых в продукте (таблицы, индексы, связи, констрейны и т.д.)Умения проводить оптимизацию работу СУБД на уровне сервера БД (оптимизация настроек файла конфигурации)Умения проводить оптимизацию работу СУБД на уровне БД (индексы, констрейны, распределения таблиц по tablespaces и т.д.)Оптимизация сложных запросовОптимизация схемы БД<p>- После подготовки документов (карт компетенций, матрицы ролей и матрицы компетенций) выложить документацию в раздел отдела на портале и лично довести эту информацию до всех сотрудников на общей встрече. </p>
98
Матрица компетенций для Junior (DBA)Базовые знания в области СУБД, ОСУмение выполнять рутинные операции с БД (backup\restore, import\export, добавление места в space) Контроль выполнения административных скриптовУмение писать простые скрипты для административных целей Матрица компетенций для Middle (DBA)Наличие сертификата начального или среднего уровня по целевой СУБДАдминистрирование ОС на серверах с СУБДАдминистрирование СУБДУмение решать проблемы, выявленные в процессе выполнения рутинные операции с БД (backup\restore, import\export, добавление места в space) Умение писать скрипты любой сложности для административных целейЗнание архитектуры баз данных, используемых в продукте (таблицы, индексы, связи, констрейны и т.д.) Матрица компетенций для Senior (DBA)Наличие сертификатов высокого уровня по целевой СУБДАдминистрирование ОС на серверах с СУБДАдминистрирование СУБДУмение решать сложные проблемы, выявленные в процессе выполнения рутинные операции с БД (backup\restore, import\export, добавление места в space) Умение писать скрипты любой сложности для административных целей (на уровне ОС и СУБД)Знание архитектуры баз данных, используемых в продукте (таблицы, индексы, связи, констрейны и т.д.)Умения проводить оптимизацию работу СУБД на уровне сервера БД (оптимизация настроек файла конфигурации)Умения проводить оптимизацию работу СУБД на уровне БД (индексы, констрейны, распределения таблиц по tablespaces и т.д.)Оптимизация сложных запросовОптимизация схемы БД<p>- После подготовки документов (карт компетенций, матрицы ролей и матрицы компетенций) выложить документацию в раздел отдела на портале и лично довести эту информацию до всех сотрудников на общей встрече. </p>
99
<p>- Заняться подготовкой кадрового резерва. Определить кто будет моим заместителем (или заместителями). Тимлиды тоже должны определить своих заместителей. </p>
99
<p>- Заняться подготовкой кадрового резерва. Определить кто будет моим заместителем (или заместителями). Тимлиды тоже должны определить своих заместителей. </p>
100
<p>- Выстроить процесс оценки производительности сотрудников отдела. </p>
100
<p>- Выстроить процесс оценки производительности сотрудников отдела. </p>
101
<p>- Подключить HR к регулярному контролю состояния сотрудников. Проводить анализ полученных результатов. Принимать соответствующие решения. </p>
101
<p>- Подключить HR к регулярному контролю состояния сотрудников. Проводить анализ полученных результатов. Принимать соответствующие решения. </p>
102
<p>- Считать текучку кадров в отделе.</p>
102
<p>- Считать текучку кадров в отделе.</p>
103
<p>- Проводить с тимлидами встречи, на которых планировать, что нам понадобится в ближайшие полгода или в ближайший год, исходя из необходимостей компании, нашего подразделения, новых технологий и так далее.</p>
103
<p>- Проводить с тимлидами встречи, на которых планировать, что нам понадобится в ближайшие полгода или в ближайший год, исходя из необходимостей компании, нашего подразделения, новых технологий и так далее.</p>
104
<p>- Вместе с тимлидами провести ревизию процесса пресейла. Скорее всего, причины плохой работы отдела также кроются в нём. Надо выстроить процесс так, чтобы отдел принимал участие в пресейле от начала - общение с заказчиком, формирование "scope of works" - до подготовки договора. Это понадобится, чтобы чётко контролировать зону ответственности отдела. Процесс выстраивается в тесном взаимодействии с менеджером по продажам и продакт-менеджером. </p>
104
<p>- Вместе с тимлидами провести ревизию процесса пресейла. Скорее всего, причины плохой работы отдела также кроются в нём. Надо выстроить процесс так, чтобы отдел принимал участие в пресейле от начала - общение с заказчиком, формирование "scope of works" - до подготовки договора. Это понадобится, чтобы чётко контролировать зону ответственности отдела. Процесс выстраивается в тесном взаимодействии с менеджером по продажам и продакт-менеджером. </p>
105
<p>- Сделать так, чтобы повысить зарплату можно этими способами:</p>
105
<p>- Сделать так, чтобы повысить зарплату можно этими способами:</p>
106
<ul><li>апеллировать к результатам сделанных проектов (если, конечно, они не длятся годами)</li>
106
<ul><li>апеллировать к результатам сделанных проектов (если, конечно, они не длятся годами)</li>
107
<li>взять в работу более сложные проекты</li>
107
<li>взять в работу более сложные проекты</li>
108
</ul><p>- Мотивацию сотрудников привязать к результатам их работы. Например, у разработчиков - количество багов. У аналитиков - количество фичей, которые были неправильно переведены с языка бизнеса на язык ИТ. У QA - количество найденных багов. </p>
108
</ul><p>- Мотивацию сотрудников привязать к результатам их работы. Например, у разработчиков - количество багов. У аналитиков - количество фичей, которые были неправильно переведены с языка бизнеса на язык ИТ. У QA - количество найденных багов. </p>
109
<p>- Разработать процесс найма в отделе. Ответственными за найм будут тимлиды. Они подготовят описание вакансии, примут участие в техническом собеседовании. Я оставляю за собой короткое финальное собеседование.</p>
109
<p>- Разработать процесс найма в отделе. Ответственными за найм будут тимлиды. Они подготовят описание вакансии, примут участие в техническом собеседовании. Я оставляю за собой короткое финальное собеседование.</p>
110
<p>- Разработать процесс увольнения. Скорее всего в процессе увольнения будут участвовать тимлид и я. Тимлид (возможно с участием HR или юристов) должен будет собрать фактуру. </p>
110
<p>- Разработать процесс увольнения. Скорее всего в процессе увольнения будут участвовать тимлид и я. Тимлид (возможно с участием HR или юристов) должен будет собрать фактуру. </p>
111
<p>- Тимлиды должны будут разработать и утвердить в HR-отделе должностные инструкции для ролей в командах. </p>
111
<p>- Тимлиды должны будут разработать и утвердить в HR-отделе должностные инструкции для ролей в командах. </p>
112
<p>- Разработать структуру отдела</p>
112
<p>- Разработать структуру отдела</p>
113
<a></a><p><em>Структура отдела</em></p>
113
<a></a><p><em>Структура отдела</em></p>
114
<p><strong>Выводы</strong></p>
114
<p><strong>Выводы</strong></p>
115
<p>Ситуация в отделе - на грани развала. Возникает вопрос, что вообще происходит в компании.</p>
115
<p>Ситуация в отделе - на грани развала. Возникает вопрос, что вообще происходит в компании.</p>
116
<p>Свою работу надо разделить на несколько шагов. Сначала решить задачи, которые позволят построить работу отдела в соответствии с требованиями компании.</p>
116
<p>Свою работу надо разделить на несколько шагов. Сначала решить задачи, которые позволят построить работу отдела в соответствии с требованиями компании.</p>
117
<p>Затем - решать задачи, которые окажут свое влияние на будущее отдела. Помогут планировать работу отдела, строить кадровую политику и так далее.</p>
117
<p>Затем - решать задачи, которые окажут свое влияние на будущее отдела. Помогут планировать работу отдела, строить кадровую политику и так далее.</p>
118
<p><em>Интересует управление разработкой? Добро пожаловать на курс "<a>Delivery Manager</a>" в Otus!</em></p>
118
<p><em>Интересует управление разработкой? Добро пожаловать на курс "<a>Delivery Manager</a>" в Otus!</em></p>
119
119