0 added
0 removed
Original
2026-01-01
Modified
2026-03-10
1
<p>Патрик Ленсиони в книге "5 пороков команды" сказал, что "Доверие -- очень важная составляющая команды. Может быть, даже самая важная". Фактически, настоящая работа команды начинается с этого.</p>
1
<p>Патрик Ленсиони в книге "5 пороков команды" сказал, что "Доверие -- очень важная составляющая команды. Может быть, даже самая важная". Фактически, настоящая работа команды начинается с этого.</p>
2
<p>Разберем ключевые формы доверия.</p>
2
<p>Разберем ключевые формы доверия.</p>
3
<h2><strong>Доверие</strong></h2>
3
<h2><strong>Доверие</strong></h2>
4
<p>Восприятие друг друга как людей, которые вместе смогут преодолеть все трудности, для чего у них есть достаточно компетенций, моральных качеств и смелости. Достаточно терпеливое отношение к недостаткам друг друга и готовность говорить о них открыто (даже если и не всегда бережно по отношению друг к другу). Здесь порой конфликтуют, конфликт рассматривается как способ разрешения каких-то противоречий. В отношениях со Скрам Мастером демонстрируют позитивный перенос, воспринимают его как человека, который хочет и готов помочь команде. Не имеют зависимости от него, в его отсутствие ничего не рушится.</p>
4
<p>Восприятие друг друга как людей, которые вместе смогут преодолеть все трудности, для чего у них есть достаточно компетенций, моральных качеств и смелости. Достаточно терпеливое отношение к недостаткам друг друга и готовность говорить о них открыто (даже если и не всегда бережно по отношению друг к другу). Здесь порой конфликтуют, конфликт рассматривается как способ разрешения каких-то противоречий. В отношениях со Скрам Мастером демонстрируют позитивный перенос, воспринимают его как человека, который хочет и готов помочь команде. Не имеют зависимости от него, в его отсутствие ничего не рушится.</p>
5
<p><strong>Что делать</strong>: Поддерживать доверие, сопровождать команду в конфликтных ситуациях и обсуждать предоставление ОС.</p>
5
<p><strong>Что делать</strong>: Поддерживать доверие, сопровождать команду в конфликтных ситуациях и обсуждать предоставление ОС.</p>
6
<h2>Псевдодоверие</h2>
6
<h2>Псевдодоверие</h2>
7
<p>Отношения в команде декларируются как доверительные, но выглядят противоречиво. Внешне -- вроде бы "вместе за руки", но на самом деле -- сомнение в компетентности / честности друг друга, высказывающееся, как правило, за пределами команды. Если что-то произошло -- лучше подмести "под ковер". Отношения могут выглядеть как соперничающие, когда ценность для команды определяется количеством и качеством выполнения своих задач. Время на то, чтобы поделиться знаниями с другими и сбалансировать нагрузку внутри не находится (как правило, по объективным причинам, но постоянно). Открытые конфликты случаются нечасто, только когда появляется явный повод и с фокусом на выяснение личных отношений. Отношения со Скрам Мастером тоже двойственные: то демонстрация доверия, то обесценивание.</p>
7
<p>Отношения в команде декларируются как доверительные, но выглядят противоречиво. Внешне -- вроде бы "вместе за руки", но на самом деле -- сомнение в компетентности / честности друг друга, высказывающееся, как правило, за пределами команды. Если что-то произошло -- лучше подмести "под ковер". Отношения могут выглядеть как соперничающие, когда ценность для команды определяется количеством и качеством выполнения своих задач. Время на то, чтобы поделиться знаниями с другими и сбалансировать нагрузку внутри не находится (как правило, по объективным причинам, но постоянно). Открытые конфликты случаются нечасто, только когда появляется явный повод и с фокусом на выяснение личных отношений. Отношения со Скрам Мастером тоже двойственные: то демонстрация доверия, то обесценивание.</p>
8
<p><strong>Что делать</strong>: Показывать команде противоречивость занимаемых позиций ("нам бы это помогло" и "нет смысла об этом говорить, ничего не изменится"). То, что обсуждается "возле кулера" предлагать вынести на обсуждение внутри команды. Нет готовности это сделать -- обсудить "one-to-one", почему.</p>
8
<p><strong>Что делать</strong>: Показывать команде противоречивость занимаемых позиций ("нам бы это помогло" и "нет смысла об этом говорить, ничего не изменится"). То, что обсуждается "возле кулера" предлагать вынести на обсуждение внутри команды. Нет готовности это сделать -- обсудить "one-to-one", почему.</p>
9
<h2>Недоверие</h2>
9
<h2>Недоверие</h2>
10
<p>Коммуникация преимущественно письменная, поскольку, если что, нужны подтверждения того, что кем-то когда-то было сказано и не сделано. Особенно важно чувство собственной ценности и границ своей ответственности ("как я могу отвечать за работу других, могу только за себя" и пр.). И получается такой вот замкнутый круг: говорят, что у нас с доверием все ок, потому что ... доверия нет.<strong>Конфликты скрытые</strong>: кто с кем не ладит вроде бы всем известно, но об этом вслух не говорят. Отношения со Скрам Мастером: желание, чтобы он проявлял директивность, и тем самым несем ответственность за все происходящее. А если нет -- кто ты и зачем в команде?</p>
10
<p>Коммуникация преимущественно письменная, поскольку, если что, нужны подтверждения того, что кем-то когда-то было сказано и не сделано. Особенно важно чувство собственной ценности и границ своей ответственности ("как я могу отвечать за работу других, могу только за себя" и пр.). И получается такой вот замкнутый круг: говорят, что у нас с доверием все ок, потому что ... доверия нет.<strong>Конфликты скрытые</strong>: кто с кем не ладит вроде бы всем известно, но об этом вслух не говорят. Отношения со Скрам Мастером: желание, чтобы он проявлял директивность, и тем самым несем ответственность за все происходящее. А если нет -- кто ты и зачем в команде?</p>
11
<p><strong>Что делать</strong>: разговаривать с командой об этом (о том, что наблюдается), вопреки тому, что "все у нас и так хорошо, работы много, давайте без этой болтовни". Не создавать самому атмосферу доверия, а спросить, какой она должна быть у команды. Пока нет готовности обо всем говорить открыто, можно прибегнуть к упражнениям, предполагающим анонимность, но итог обсуждать вместе со всеми. Проводить индивидуальные встречи, чтобы понять личные внутренние барьеры на пути к открытому обсуждению.</p>
11
<p><strong>Что делать</strong>: разговаривать с командой об этом (о том, что наблюдается), вопреки тому, что "все у нас и так хорошо, работы много, давайте без этой болтовни". Не создавать самому атмосферу доверия, а спросить, какой она должна быть у команды. Пока нет готовности обо всем говорить открыто, можно прибегнуть к упражнениям, предполагающим анонимность, но итог обсуждать вместе со всеми. Проводить индивидуальные встречи, чтобы понять личные внутренние барьеры на пути к открытому обсуждению.</p>
12
<p><em>Больше полезных материалов смотрите в моем телеграм-канале: https://t.me/FreshProductGo.</em></p>
12
<p><em>Больше полезных материалов смотрите в моем телеграм-канале: https://t.me/FreshProductGo.</em></p>
13
13