Развитие корпоративной культуры при гибридном режиме работы OTUS
2026-03-10 23:27 Diff
https://otus.ru/journal/vozobnovlenie-korporativnoj-kultury-na-fone-gibridnoj-raboty/oj-1080x720-kopiya-2-31/

Спустя два с лишним года после пандемии многие руководители беспокоятся о том, что удаленная и гибридная работа подрывает культуру их организаций. Эти опасения не совсем беспочвенны: Глобальное исследование 2022 года, проведенное исследовательской и консультационной компанией Gartner, установило, что лишь 25% удаленных или гибридных работников, работающих в сфере умственного труда, чувствуют себя сопричастными к культуре своей компании. Но принудительное возвращение сотрудников в офис рискованно, в чем на собственном опыте убедились такие руководители, как Илон Маск и Джейми Даймон. Компаниям стоит действовать по-другому.

«Мне представляется ироничным, когда руководители говорят, что им нужно вернуть работников в офис ради корпоративной культуры», – говорит Алексия Камбон, директор по исследованиям в области управления персоналом компании Gartner и главный автор исследования. «Они получат прямо противоположное тому, на что рассчитывают. Вместо того чтобы рассматривать гибридную работу как разрушительное воздействие на культурный опыт, руководителям следует взглянуть на нее как на возможность построить культуру по-другому». 

Как объясняет Камбон, культуру можно оценивать по двум компонентам: согласованности (это означает, что сотрудники разбираются в культуре и верят, что она подходит для компании) и сопричастности (они идентифицируют себя с культурой и заботятся о ней). По результатам опроса, проведенного компанией Gartner среди более чем 4500 работников умственного труда и 200 руководителей HR-служб, выяснилось, что требования, предъявляемые к сотрудникам в офисе, резко снижают уровень сопричастности. Среди сотрудников с «радикальной гибкостью» (определяемой как значительная свобода в выборе места, рабочего графика, объема работы, команды и проектов) 53% отметили высокую степень сопричастности, в то время как среди сотрудников с низкой гибкостью таких оказалось всего 18%. 

Это очень важно, как показало исследование, поскольку сотрудники с более высокой степенью сопричастности работают на более высоком уровне, чем другие (на целых 37%), и на 36% чаще остаются в организации. Согласно другому исследованию Gartner, половина работников, занятых в сфере умственного труда, заявили, что перейдут на другую работу, если в их компании отменят гибкий график, введенный еще в период Covid. «Некоторые руководители могут полагать, что сотрудники немного поворчат, но в конце концов привыкнут к возвращению к старому режиму», – говорит Камбон. «Однако без чувства причастности их ничто не остановит от перехода в компанию с менее жесткими правилами».

До начала пандемии компании, как правило, сосредотачивали свои усилия по формированию культуры на согласовании, полагаясь на то, что чувство причастности возникнет более или менее естественным путем. «Руководители надеялись, что дизайн и оформление офисов, а также частое общение между сотрудниками будут способствовать эмоциональной взаимосвязи с организацией», – утверждает Камбон. По ее словам, этот подход имел недостатки и до пандемии, и он явно недостаточно эффективен в мире, где сотрудники проводят в офисах на 65% меньше времени, чем до пандемии.  

Исследователи предлагают три стратегии, которые помогут наладить связь между гибридными и удаленными на большие расстояния работниками. 

  1. Переход от подхода распространения культуры по офису к подходу распространения ее в самой работе. Менеджеров часто беспокоит, что производительность удаленных сотрудников будет снижаться из-за того, что их будут прерывать и отвлекать в домашних условиях. На самом деле все происходит как раз наоборот: У людей часто остается больше времени для глубокой работы, и их продуктивность возрастает. Это указывает на ценную возможность для работодателей привить культуру посредством ежедневных задач. «Когда вы дома, у вас возникают более близкие отношения с работой», – говорит Камбон. «Каждый раз, выполняя задание, вам приходится видеть, как в нем отражается корпоративная культура».

По мнению исследователей, руководителям следует начать с аудита рабочих процессов фирмы, проверяя их на соответствие задуманной культуре. «Скажем, вы хотите, чтобы ваша фирма была инновационной, дальновидной и быстро развивающейся», – говорит Камбон. «Если у вас бюрократическая методология и постоянные технические сбои в работе системы, это будет подрывать культуру компании». 

Компаниям нужно помочь сотрудникам понять, что их ценность заключается в выполняемой ими роли, а не в их физическом местонахождении. Например, Virgin Money, специализирующаяся на финансовых услугах, называет работников своего колл-центра «голосом компании». Сотрудники с помощью приложений определяют, что для них представляет наибольшую ценность в работе, а затем обсуждают со своими руководителями, как скорректировать свои роли, чтобы отразить эти приоритеты. Компаниям также следует поощрять сотрудников самостоятельно определять ритм работы, а не действовать в соответствии с нормами, установленными руководителем.

  1. Налаживайте контакты, опираясь на эмоциональную, а не географическую близость. Мнение о том, что взаимодействие в офисе поддерживает корпоративную культуру, приводит к путанице между физической близостью и более важным ощущением эмоциональной близости, утверждают исследователи. «Физическая близость – это присутствие в одном пространстве с другими людьми», – пишут они. «Эмоциональная близость – это про ощущение важности для других, то есть ощущение, что тебя видят». Одно из исследований показало, что эмоциональная близость на 27% повышает чувство причастности сотрудников к культуре своего рабочего места, в то время как физическая близость не оказывает никакого влияния.

Поскольку удаленные и гибридные сотрудники реже общаются на рабочем месте, любой обмен мнениями оказывает более сильное влияние. В результате возрастает необходимость выявлять и устранять токсичных сотрудников, особенно тех, кто занимает влиятельные должности. Это также означает, что в компании нужно воздерживаться от обязательного посещения собраний, если в них нет реальной необходимости. Если сотрудники чувствуют, что их вклад ценен, то они становятся более привязанными к корпоративной культуре.

  1. Переход от оптимизации корпоративной культуры к укреплению микрокультур. Транснациональные компании давно сталкиваются с необходимостью создать сильную корпоративную культуру и в то же время дать возможность местным микрокультурам успешно развиваться. Учитывая тот факт, что гибридная работа разбивает трудовые коллективы на более автономные ячейки, всем компаниям теперь необходимо найти правильный баланс. Исследование показывает, что руководителям следует склоняться к некоторой децентрализации контроля: Опрошенные сообщили, что опыт работы на уровне команды повышает уровень сплоченности значительно больше, чем инициативы в масштабах всей компании. Royal DSM, голландская компания по производству продуктов питания и здоровья, теперь рассматривает культуру как флотилию независимо управляемых кораблей, а не единый танкер. «Компания дает флотилии указания, как плыть в правильном направлении, но не предписывает нормы и поведение на борту каждого судна», – пишут исследователи.   

Пандемия радикально изменила то, как сотрудники воспринимают корпоративную культуру, и организации должны принять эту новую реальность. Исследователи пишут: «Если при формировании корпоративной культуры меньше рассчитывать на естественное формирование связей, а больше – на намеренное, руководители смогут добиться значительного влияния на производительность и желание остаться в компании».

Об исследовании: «Культура в гибридном мире», Gartner. 

Источник: hbr.org