Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-03-10

1 <ul><li><a>Любознательность по отношению к сотрудникам</a></li>

2 <li><a>Любознательность по отношению к клиентам</a></li>

3 <li><a>Любознательность по отношению к ролям</a></li>

4 <li><a>Любопытство по отношению к переменам</a></li>

5 </ul>Краткое содержание. Лучшие модели корпоративной культуры способствуют не только повышению производительности, но и расцвету и вовлеченности людей, которые в них работают, а также привносят в их жизнь больше смысла и цели. Но при этом часто упускается из виду та центральная роль, которую играет любознательность в формировании организационной культуры. Чтобы раскрыть потенциал своих учреждений и людей в них, великие лидеры должны проявлять постоянное любопытство в четырех ключевых областях. Во‑первых, они должны интересоваться ценностями и мотивами своих сотрудников, при формировании и поддержании корпоративной культуры. Во‑вторых, любопытство должно распространяться на клиентов, чтобы получить информацию не только о ваших продуктах и услугах, но и о том, почему ваши клиенты любят вашу организацию. В‑третьих, руководители должны трезво и с любопытством осмысливать свою собственную роль, особенно в условиях ее изменения. Наконец, лидеры должны с любопытством следить за тем, как со временем меняется характер их компаний и контекста, и соответствующим образом перестраивать свою культуру.

6 Организационная культура - это замечательное конкурентное преимущество. Например, компания McKinsey & Company<a>установила</a>, что компании верхнего квартиля (quartile) превосходят культуры среднего квартиля на 60%, а нижнего квартиля - на 200%, и что культуры этих компаний не только трудно копировать конкурентам, но и позволяют организации лучше адаптироваться к изменяющимся условиям. Эти выводы нашли отражение<a>в исследованиях Алекса Эдманса</a>из Лондонской школы бизнеса, который обнаружил аналогичные превосходства среди компаний с исключительной культурой.

7 Лучшие модели корпоративной культуры способствуют не только повышению производительности, но и процветанию и вовлеченности людей, которые в них работают. В своей работе я часто обращаю внимание на необходимость сильной культуры, ее составляющие, а также на то, как сформировать культуру организации, чтобы придать ей больше смысла и цели. Но при этом часто упускается из виду та центральная роль, которую играет любопытство в формировании этих норм. Чтобы раскрыть потенциал своих организаций и людей в них, великие лидеры должны проявлять постоянную любознаиельность по отношению к своим сотрудникам, клиентам, собственной роли и изменениям, происходящим в их организациях с течением времени.

8 <h3>Любознательность по отношению к сотрудникам</h3>

9 При формировании и поддержании корпоративной культуры руководители должны проявлять интерес к ценностям и мотивам своих сотрудников. Организации - это совокупность ментальности, отношений и ценностей людей, которые в них работают. Учредители и руководители оказывают большое влияние на то, какие люди приходят в организацию и какие ценности они несут с собой. Но, взяв на вооружение коллективный интеллект группы, организации могут стать по‑настоящему уникальными. Это требует даже от блестящих лидеров проявления любознательности к тем, с кем они работают.

10 Например, на заре становления компании Whole Foods ее основатель Джон Маки решил привлечь всю компанию к формированию ее миссии и ценностей - к этому его подтолкнуло желание использовать коллективный разум своих сотрудников и создать "плоскую" организацию, где каждый был бы вовлечен в процесс. До наших дней сохранился документ, принятый в 1985 г., - "<a>Декларация о взаимозависимости</a>", в формировании которой коренным образом участвовали сотрудники компании сверху донизу. Аналогичным образом, учредитель компании Bridgewater Associates Рэй Далио прославился тем, что создал<a>принципы управления компанией Bridgewater</a>на основе документа с открытым исходным кодом, который позволил сотрудникам оспорить существующие принципы, предложить новые и коллективно кодифицировать свою модель успеха (этот процесс я испытал на себе, проводя там одно лето).

11 Каждый руководитель имеет равные возможности проявить любознательность при формировании миссии, видения и ценностей - будь то непосредственное общение с людьми, официальное анкетирование сотрудников или участие в фокус‑группах по определению принципов культуры.

12 <h3>Любознательность по отношению к клиентам</h3>

13 Такое любопытство должно распространяться и на клиентов. Как утверждает Саймон Синек в книге<a>"Начните с "почему“"</a>(Start with Why), клиентам столь же важно, почему компания занимается тем или иным делом, как и то, что именно она делает. Им очень важны культура и ценности, которых придерживается компания. Это неоднократно подтверждалось тем, насколько преданно клиенты относятся к организациям, которые, как им кажется, придерживаются разделяемых ими нравственных устоев (этоса), независимо от того, производит ли эта компания кофе, электромобили, обувь или компьютеры. Но как руководителям привлечь клиентов к формированию своей культуры?

14 Один из способов - опрос клиентов, причем не только о ваших продуктах и услугах, но и о том, почему клиенты любят вашу организацию. Но вы также должны найти способы, чтобы все сотрудники вашей организации находились в непосредственном контакте с людьми, которых вы обслуживаете, чтобы они могли задавать им вопросы, выслушивать их проблемы, видеть, как они делают покупки и живут, и из первых уст узнавать о том, чем они дорожат. Такое непосредственное общение позволяет проявить такую глубину любопытства, которая не свойственна простым мысленным экспериментам и опросам.

15 Это касается и руководителей. Однажды мне посчастливилось позавтракать в ресторане Waffle House с тогдашним генеральным директором Джо Роджерсом‑младшим. Когда я сел за свой столик, Джо подошел к нам в полной экипировке обслуживающего персонала и с именным бейджем, на котором было написано "стажер". Оказалось, что каждый год он проводил несколько недель за столиками в своих закусочных, чтобы быть ближе к своим клиентам и людям. Аналогичную<a>практику, связанную с работой на передовых позициях</a>, недавно ввели генеральные директора компаний Uber и Starbucks. А в компании Home Depot действует политика, согласно которой новые руководители должны некоторое время работать в магазинах.

16 <h3>Любознательностьпо отношению к ролям</h3>

17 Руководителям необходимо непредвзято и с интересом размышлять о своей собственной роли. По мере развития человеческих культур меняются и роли лидеров в них. Это может принимать различные формы. Например, по мере продвижения руководителя по служебной лестнице он может играть все более важную роль в организации или превращаться из оппонента - человека, традиционно оказывающего давление на руководство компании, - в человека, который должен принимать вызовы других.

18 Аналогичным образом, учредителю может потребоваться передать ответственность другим, способным нести факел культуры, как это сделали Стив Балмер и Билл Гейтс в Microsoft или недавно Джефф Безос в Amazon. Тем, кто работает в стартапах, возможно, придется смириться с формированием культур, в большей степени структурированных высшими руководителями, даже если они сохраняют контроль над стратегическим видением, как это сделал Марк Цукерберг с Шерил Сандберг в Facebook.

19 Для руководителей самое главное - чувствовать себя комфортно в своей шкуре и на своем нынешнем месте, а также с любопытством следить за тем, как их уникальные достоинства, недостатки и биографии вписываются в эволюционирующую культуру организации. Путь каждого человека индивидуален, но любознательность, смирение и самопознание позволяют ему развиваться.

20 <h3>Любопытство по отношению к переменам</h3>

21 Наконец, великие лидеры не формируют культуру только один раз. Они не перестают интересоваться тем, как меняется характер их компаний и контекст с течением времени. Ни одна компания, некоммерческая организация или другое учреждение не бывают статичными, равно как и условия, в которых они функционируют, чему такие компании, как Blockbuster и Circuit City, научились на собственном горьком опыте.

22 Компании должны быть готовы к изменениям и переосмыслению в ключевые моменты своей организационной жизни. "<a>Двигайся быстро и</a><a>ломай</a>" (Move fast and break things) было прекрасным девизом для Facebook (теперь Meta), когда она росла, но сейчас, когда она стала глобальным гигантом со всеми вытекающими отсюда рисками и инфраструктурой, этот девиз уже не так актуален. Джон Маки разработал первую "Декларацию взаимозависимости" совместно со своими сотрудниками в 1985 году, но затем регулярно пересматривал ее по мере роста организации. Любопытство необходимо для изменений, поскольку любая организация движется по пути перемен в себе и своих обстоятельствах. В<a>своей последней книге</a>я предлагаю пересматривать миссию, видение и ценности регулярно (например, раз в пять лет) или в периоды уникальных изменений (например, слияние, смена генерального директора или существенное изменение норм работы, как это произошло со многими компаниями во время пандемии 2020 года).

23 Не существует единого правильного ответа на вопрос о том, как и как часто следует осознанно пересматривать ключевые культурные артефакты организации, такие как ее миссия, видение и ценности, но культура всегда и всюду претерпевает изменения. Великие лидеры учатся продуманно откликаться на эти изменения, интересоваться их причинами и результатами, а также непредвзято относиться к необходимости более существенного развития себя и своей организации.

24 Великие организации и их лидеры постоянно меняются. И создание такой культуры, которая способна адаптироваться к этим изменениям и создавать условия для достижения высоких результатов и процветания сотрудников, требует глубокой приверженности чувству любопытства. Только благодаря постоянному задаванию вопросов высокоэффективные культуры могут сохранить свое конкурентное преимущество.

25 Автор оригинала:<a>John Coleman, hbr.org</a>

26 <a></a>