В чем секрет хорошего лидера? Новая психология лидерства OTUS
2026-03-10 10:47 Diff
https://otus.ru/journal/v-chem-sekret-horoshego-lidera-novaya-psihologiya-liderstva/oj-1080x720-kopiya-202/

Эффективное лидерство — это процесс воздействия на других людей, их мотивации и поддержки для достижения общих целей. Если вам доводилось работать с хорошим руководителем или менеджером (а мы надеемся, что вам это удавалось!), вы, вероятно, чувствовали себя более вовлеченным и удовлетворенным своей работой. В равной степени, если у вас был плохой руководитель, возможно, результаты вашей работы и мотивация также пострадали. 

Так в чем же заключается суть хорошего лидера? Вы не одиноки, если вы задаетесь этим вопросом. Специалисты во многих областях — политике, психологии, менеджменте и других — годами пытались выделить ключевые элементы лидерства, и в этом посте мы глубоко погрузимся в теорию лидерства, чтобы получить ответы на некоторые вопросы.  

Теория черт и то самое особое «нечто»

Если бы я попросил вас подумать о том, что отличает хорошего лидера, вы бы составили список черт, качеств или способностей. Интеллект обычно занимает важное место в таких списках, наряду с такими качествами, как честность, коммуникативные навыки и эмоциональный интеллект. 

Сама идея о том, что лидеры обладают уникальным набором черт, которые отличают их от других, не является чем-то новым, ведь ее можно проследить на протяжении тысячелетий, начиная с греческих философов. Сократ, как и мы, старался разгадать рецепт хорошего лидерства и выдвинул следующие пять черт:

  1. Быстрая обучаемость
  2. Хорошая память
  3. Смелость
  4. Широкий кругозор
  5. Физическое присутствие и мастерство

Физическое присутствие и доблесть, вероятно, не принесут столько пользы лидеру, сидящему в корпоративном офисе в настоящее время, сколько они приносили тем, кто отправлялся на битву в 490 году до нашей эры, однако, что интересно, остальные четыре черты в значительной степени соответствуют сегодняшнему рабочему месту и указывают на некую преемственность черт, которые определяли лидеров с течением времени. Это подводит нас к следующему вопросу: можно ли научиться этим лидерским качествам или это врожденные качества?

Великими лидерами рождаются или становятся?

Полагаете ли вы, что некоторые люди просто созданы быть лидерами, а остальным суждено быть последователями? Древнегреческий философ Платон тоже считал, что эффективные лидеры — это попросту «великие люди», сделанные из «правильного теста». У них есть то, что нужно для лидерства. А что это вообще такое?

Современные теоретики по психологии и менеджменту пытались определить, что же такое это «нечто особенное», и многие из них сошлись на понятии «харизма». Рассмотрим некоторых из самых влиятельных лидеров нашего времени — Обаму, Нельсона Манделлу, Билла Гейтса — все они обладали харизмой, благодаря которой массы людей поддерживали их дела. 

Хотя существует общепринятое мнение, что харизма позволяет лидеру вдохновлять своих последователей на достижение цели, саму эту конструкцию сложно и определить, и измерить, в связи с чем возникают проблемы с выявлением и развитием хороших лидеров в организациях.

Объяснение харизмы более проблематично тем, что она не всегда стабильна. Например, некоторых лидеров любят одни группы и не любят другие, или их любят только в определенных контекстах, но не в других. 

Когда показатели популярности лидера меняются (а это происходит так часто), значит ли это, что он больше не обладает харизмой? Значит ли это, что они утратили то особое нечто, благодаря которому они и были рождены стать лидером?

Теория черт хоть и дает простой способ описания хорошего лидерства, но не вполне учитывает динамичные, многомерные и быстро меняющиеся обстоятельства, в которых действуют лидеры. Поэтому давайте рассмотрим еще одну известную теорию, чтобы понять, способна ли она восполнить пробелы.

Лидерство и власть

Другим распространенным способом изучения лидерства считается использование власти в качестве ресурса. 

Знаменитая таксономия власти Френча и Равена выделяет пять базовых элементов власти (к которым они позже добавили шестой), которыми лидеры либо обладают, чтобы оказывать влияние или обеспечивать возможность контроля. 

  1. Легитимность: власть, основанная на авторитете, статусе или роли лидера.
  2. Вознаграждение: власть, основанная на возможностях предоставления вознаграждений или компенсаций.  
  3. Принуждение: власть, основанная на способности к наказанию или последствиям. 
  4. Экспертность: власть, основанная на обладании специальными знаниями или навыками. 
  5. Эталонность: власть, основанная на отождествлении последователями себя с лидером, уважении к нему или желании быть похожим на него. 

Чтобы понять, как это работает на практике, давайте рассмотрим пример. Ваш руководитель приходит к вам и просит вас поработать над дополнительным проектом по экологической устойчивости, который обычно не входит в ваши обязанности. Если вы соглашаетесь просто потому, что он ваш руководитель и чувствуете себя обязанным, это реакция на его законную власть, обусловленную его ролью в вашей организационной иерархии. Вы делаете все, что он говорит, потому что он — ваш руководитель. 

Однако если бы вас поощряли обещаниями получить премию за выполнение задания или же не получить ее в случае невыполнения, то это было бы проявлением власти вознаграждения и принуждения. 

Или, может быть, ваш начальник привел на встречу с вами менеджера по охране окружающей среды, и поскольку он является экспертом в данной области, то есть обладает «экспертной властью», то для вас этот проект представляется важным, и вы соглашаетесь взяться за него. 

Примером пятого варианта власти может служить эталонная власть: если у вас был руководитель, который вам очень нравился или был для вас авторитетом, то вы сможете отнестись к нему с желанием выполнить проект, а не чувствовать себя вынужденным или обязанным. 

Френч и Равен позже добавили шестой источник власти — информационную власть, которая похожа на экспертную власть, но в ее основе лежит способность использовать информацию для убеждения. Так, в данном примере, ваш начальник и эксперт предметной области могли представить кучу фактов и статистики о том, почему этот конкретный проект должен быть реализован, и, таким образом, вас убедили взяться за него.

Это лишь гипотетический пример, но как эти источники власти проявляют себя в организациях? Большое количество фактов связывает различные формы власти с разными результатами деятельности организации. Например, Эландгован и Кси выяснили, что более высокие уровни восприятия легитимной, экспертной, поощрительной и эталонной власти связаны с более высокими уровнями приверженности сотрудников. Однако они также установили обратную зависимость между властью принуждения и приверженностью, что означает, что (и не неудивительно) сотрудники не реагируют положительно на силу или наказание. 

Модель власти предоставляет еще один интересный взгляд на лидерство, однако обе эти модели крайне упрощают динамику, существующую как в организациях, так и в социальных взаимодействиях. В своей книге «Новая психология лидерства: Идентичность, влияние и власть» профессор по социальной и организационной психологии Квинслендского университета Александр Хаслам и его коллеги приводят несколько ключевых причин. 

Лидерство — это не сделка

В реальной жизни лидерство — это не просто набор различных источников власти и их использование, а последователи — вовсе не марионетки. Последователи способны самостоятельно принимать решения и руководствоваться уникальными и сложными мотивами. На самом деле, исследования показывают, что внутренняя мотивация (то есть желание заниматься чем-то именно потому, что это интересно и приносит удовлетворение) зачастую сильнее, чем внешняя мотивация (то есть заниматься чем-то по велению кого-то, ради награды или чтобы избежать наказания). Использование внешних мотиваторов может даже подорвать внутреннюю мотивацию, что немного подрывает модель власти.

Лидерство не бывает статичным

Эти теории также игнорируют тот факт, что лидерство — это изменчивый, адаптивный и в значительной степени контекстуальный процесс. Ваш руководитель может быть добрым и дипломатичным в одних ситуациях, но в других ему придется принимать жесткие решения, которые не покажутся ни добрыми, ни дипломатичными той стороне, для которой они предназначены.

Лидерство — это не процесс «один на один»

Еще одна проблема с этими теориями лидерства заключается в том, что в них оно рассматривается как индивидуалистический процесс по принципу «один на один», а существует ли вообще лидер без группы последователей?  

Лидерство не живет в лидере или последователе, его корни уходят в группу в целом, и оно обсуждается и укрепляется за счет ожиданий, норм, взаимодействий и взаимоотношений в группе. И благодаря этим силам последователи часто действуют не из личных интересов, а от имени и ради «высшего блага» группы. В следующем разделе мы объясним, почему. 

Лидерство по принципу «мы»

Мы часто рассматриваем свою идентичность как сугубо личную, индивидуализированную сущность. Но у нашей идентичности есть и другое измерение — то, которое формируется различными организационными, культурными и социальными группами, частью которых мы являемся.

Например, когда я на работе, я идентифицирую себя как «писатель», «маркетолог» или «сотрудник intelliHR»; когда я учусь, я «студент» или «психолог»; а в семейном контексте я «дочь» или «сестра». 

Эти разные идентичности известны как «социальные идентичности». Определенная идентичность может быть более или менее значимой в зависимости от ситуации и идентичности других людей и групп вокруг вас. 

Например, если команда маркетологов проводит встречу с инженерно-техническим отделом и отделом продаж, то моя личность как «представителя команды маркетологов» может доминировать; однако если я хочу выделиться из своей команды или если мой уникальный набор навыков особенно важен в данном контексте, тогда моя личность «писателя» может преобладать.

Эти социальные идентичности играют решающую роль в наших взглядах, ценностях, убеждениях и действиях. Если в центре внимания находится групповая, а не индивидуальная идентичность, то поведение диктуется «мы», а не «я», поэтому и лидеры должны делать так, чтобы речь шла о «нас». Это то, что Хаслам называет новой психологией лидерства: лидерство идентичности.

Лидерство и сила влияния на группу людей связаны не с качествами, навыками или формами власти, которыми обладают лидеры, а с их способностью воплощать и продвигать общую социальную идентичность и интересы группы.

По мнению Хаслама и его коллег, чтобы быть эффективными, руководителям необходимо:

  1. Осознать, что они — одни из нас (быть прототипичным членом группы).
  2. Создать единое для всех чувство «мы» («предпринимательство в духе идентичности»).
  3. Демонстрировать, что их действия направлены на благо коллектива (продвижение идентичности).
  4. По мнению Хаслама и его коллег, чтобы быть эффективными, лидеры должны работать над тем, чтобы придать нам значимость (импресарио идентичности). 

 Наглядным примером, который может помочь раскрыть эту теорию в сравнении с теориями черт и власти, может служить всем хорошо знакомый COVID-19. 

Можно возразить, что люди соблюдали запреты и сопутствующие ограничения только потому, что так велели их лидеры (легитимная власть), или потому, что за несоблюдение карантинов и масок полагались штрафы (принудительная власть). Можно также предположить, что это произошло благодаря личным качествам лидера, как у премьер-министра Новой Зеландии Джасинды Ардерн, которую хвалили за ее эмпатичный стиль руководства, сострадание и «приземленность». 

Безусловно, эти факторы сыграли важную роль, но дело было не только в этом. Хаслам объясняет: «Люди оставались дома, даже если это стоило им немалых личных потерь. Более того, они делали это ради блага различных общественных, государственных и национальных групп, частью которых они себя считали». 

И эти группы — именно то, над чем активно работают лидеры, используя стратегию лидерства по принципу идентичности, чтобы определить и укрепить их. И вот как это делается.

Хороший руководитель — один из «нас»

Джасинда Ардерн, в частности, умела использовать лидерство идентичности, чтобы завоевать доверие и поддержку своих последователей. Она продемонстрировала, что она «одна из нас» (а мы — это новозеландская общественность), открыв уникальный взгляд на свою личную, домашнюю жизнь. Она появилась в прямом эфире на Facebook, чтобы ответить на вопросы своей аудитории, подчеркнув тот факт, что она была в спортивной одежде и дома с семьей — «извините за небрежный вид, уложить малыша спать — занятие не из легких».

В то время как другие мировые лидеры появлялись в неуместных, напыщенных костюмах, Ардерн эффективно позиционировала себя как реальную и близкую, что помогло сделать ее директивы более приемлемыми для общественности.

Вероятно, у вас в организации был похожий опыт, если во время COVID-19 вы были одним из тех, кто перешел на удаленную работу. Неожиданно увидеть своего руководителя в толстовке, без макияжа и работающего за кухонным столом, помогло понять, что мы все похожи и все в одной лодке.

Хороший руководитель создает чувство общности

В организациях команды — это нечто большее, чем просто практика организации и проведения работы. Они существуют для того, чтобы создать общее чувство «мы», мотивирующее членов команды поддерживать друг друга и работать вместе для достижения общих целей. Любите вы их или ненавидите, но если вы когда-либо участвовали в упражнениях по сплочению коллектива или корпоративных днях, то это ваш руководитель пытается создать эту общую идентичность. 

Аналогичным образом политики стараются тщательно формировать коллективную идентичность своего народа с помощью различных инструментов и приемов, в том числе языка и риторики. Стеффенс и Хаслам проанализировали предвыборные речи 43 кандидатов в премьер-министры Австралии и обнаружили прямую зависимость между использованием коллективных местоимений (мы, нам) и победой на выборах: те, кто был избран на пост, упоминали «мы» и «нас» на 61 % чаще (по сравнению с «я»). И это использование «мы» было особенно распространено во время COVID-19, говорит Хаслам. 

Во время пандемии политики активно использовали формулировку «мы», чтобы убедить людей — если вы не подчинитесь приказу оставаться дома, то подвергнете риску не только себя, но и свою семью, общество и страну».

Еще один прием, широко используемый для создания и укрепления чувства «мы», — это натравливание ин-группы «мы» на аут-группу «они». Это очень распространено в политике (консерваторы против либералов), спорте (США против Великобритании), организациях (вы против ваших конкурентов) и даже в дружеских группах. 

В дополнение к языку «мы» группы стараются отличаться друг от друга с помощью жаргона, прозвищ и внутренних шуток, и как лидер вы можете способствовать этому и поддерживать. Однако будьте внимательны: небольшая здоровая конкуренция — это хорошо, но не стоит допускать, чтобы это переросло в токсичные отношения. 

Хороший лидер делает это для «нас»

Руководители, которые кажутся корыстными или преследующими только свои интересы, долго не протянут. Лидеры, которые продвигают, защищают, отстаивают и защищают интересы и цели группы, напротив, имеют больше шансов на успех.

Уверенность в том, что лидер поддерживает вас, — это, в свою очередь, приведет к большему доверию, восприятию его подлинности и поддержке.

Лидеры, которые продемонстрировали во время COVID-19, что они тоже идут на жертвы, добились наибольшего успеха в завоевании общественной поддержки. В то время как другие, например старший советник Великобритании Доминик Камминс, проехавший 250 миль во время изоляции, подорвали доверие и приверженность общественности к локдауну намеком на то, что к ним применим другой набор правил.

Хороший руководитель делает «нас» значимыми

И наконец, эффективные руководители стремятся создавать и поддерживать структуры и ритуалы, которые внедряют понятие «мы» в повседневную жизнь.

Простым примером этого в случае с COVID-19 являются ежедневные пресс-конференции в Австралии. До пандемии я редко смотрел пресс-конференции и, хоть и следил за социальными сетями правительства, уделял им мало внимания. Когда появился COVID-19, я каждый день следил за обновлениями и активно пользовался их социальными сетями. Эти ритуалы и небольшие, но тонко настроенные коммуникации помогли мне почувствовать себя частью чего-то большего, заставили меня переживать за происходящее и прислушиваться к лидерам правительства. 

В организационном контексте такие компании, как Salesforce и Virgin, хорошо известны своими пышными вечеринками для персонала — мероприятиями, призванными укоренить в сотрудниках чувство «мы» и гордости, что имеет огромный эффект для корпоративной культуры, удержания персонала и конечных результатов.

Краткие советы для руководителей — вести за собой через общую идентичность

Понятие «лидерство идентичности» может быть для вас новым, но по мнению Хаслама, скорее всего, вы уже используете эту концепцию в той или иной форме. 

«Поскольку социальная идентичность играет ключевую роль в функционировании общества и в том, как мы ориентируемся в повседневной жизни, лидерство идентичности является жизненно важной частью всех групп в нашей жизни и способствует функционированию социальной идентичности. В то же время навыки лидерства идентичности — это те навыки, которые мы можем развивать и оттачивать». 

Лидерство идентичности и создание такого чувства «мы» особенно актуально для современных удаленных и гибридных рабочих мест, где, в силу того что сотрудники не так много времени проводят в коллективе и в офисе, существует постоянная угроза чувству причастности к сообществам на рабочем месте». 

Далее приведены несколько советов к действию, которые помогут вам уже сегодня стать лидером идентичности. 

  • Будьте одним из членов команды. Не нужно постоянно делать «рабочее лицо». Снимите с себя все фасады, будьте реальными, необработанными и уязвимыми — и вы станете более близким человеком, а ваша команда будет вам за это благодарна. 
  • Применяйте лексику в духе «мы» и не говорите о себе, пусть тема будет посвящена вашей команде. 
  • Придумайте ритуалы и структуры для поддержания чувства командной идентичности. К ним можно отнести ценности, миссию или видение команды, фон или логотип для Zoom, украшение рабочего пространства или командные обеды.
  • Устраивайте веселые командные соревнования или состязания с другими командами в вашей организации или с вашими партнерами и клиентами. 

Заключительные замечания и основные выводы

Лидер без последователей — это просто человек, и если будучи лидером, не обращать пристального внимания на свою команду с ее собственными нормами, культурой, отношениями и ожиданиями, то можно и вовсе бродить в темноте. Хотя определенные лидерские качества, черты и навыки могут помочь руководителю повысить свою эффективность, речь идет главным образом о том, что вы делаете, а не о том, что у вас есть или кем вы являетесь. 

Ключевые выводы:

  • Лидерство — это динамичный, согласованный и постоянно развивающийся коллективный процесс.
  • Эффективные лидеры ориентированы на «мы» и не стремятся выделиться среди подчиненных, они поддерживают, наделяют полномочиями и дают возможность работать изнутри.
  • Лидеры, которые заботятся об интересах группы и ставят ее на первое место, получат большую поддержку. 

И наконец, если вам нужны признаки хорошего руководства, вы найдете их не в лидере, а в его команде. Счастливы ли они, сотрудничают ли, продуктивны ли они и хорошо ли работают? Какая у них культура? Постарайтесь честно ответить на эти вопросы.