Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-03-10

1 <ul><li><a>Что такое непрерывное управление эффективностью? </a><ul><li><a>Как это работает?</a></li>

2 </ul></li>

3 <li><a>Почему это работает? Каковы преимущества?</a><ul><li><ul><li><a>Непрерывное управление эффективностью снижает стресс.</a></li>

4 <li><a>Непрерывное управление эффективностью позволяет действовать на опережение.</a></li>

5 <li><a>Непрерывное управление эффективностью - это более точный способ обсуждения результатов работы.</a></li>

6 <li><a>Постоянное управление эффективностью способствует развитию более эффективных менеджеров.</a></li>

7 <li><a>Непрерывное управление эффективностью полезно для вашего линейного персонала.</a></li>

8 </ul></li>

9 </ul></li>

10 <li><a>На чем следует сосредоточиться?</a></li>

11 <li><a>Как приступить к работе</a><ul><li><ul><li><a>Преодоление ключевых блокирующих факторов</a></li>

12 <li><a>Блокер: Руководители не хотят заниматься этим каждый день. </a></li>

13 <li><a>Преодолейте это</a></li>

14 <li><a>Блокер: Сотрудники с недоверием относятся к таким "маленьким вопросам"</a></li>

15 <li><a>Блокер: "Но эти ежегодные рейтинги НУЖНЫ МНЕ для продвижения по службе и получения премий".</a></li>

16 </ul></li>

17 </ul></li>

18 <li><a>Что мне нужно чтобы приступить к работе? </a></li>

19 <li><a>Непрерывное совершенствование</a></li>

20 <li><a>Подготовка отчетов и анализ производительности</a></li>

21 <li><a>Заключение</a></li>

22 </ul><p>Мнение: Если в организации действуют традиционные процессы управления эффективностью, то сотрудники меняют зубную щетку за год чаще, чем обсуждают с руководителем результаты своей работы. И вряд ли это можно назвать здоровой тенденцией!</p>

23 <h2><strong>Что такое непрерывное управление эффективностью?</strong> </h2>

24 <p>Если в процессе управления эффективностью вашей организации фигурирует слово "ежегодный", то должно быть, вы что-то упускаете. Лучше было бы использовать слово "непрерывный". Это более разумный способ стимулирования производительности, за который вам будут благодарны ваши сотрудники, руководители, клиенты и линейный персонал.</p>

25 <h3><strong>Как это работает?</strong></h3>

26 <p>Непрерывное управление эффективностью (continuous performance management, CPM) - это подход к управлению персоналом, при котором упор делается на регулярное содержательное взаимодействие, а не на одно ежегодное или полугодовое мероприятие. Это похоже на разницу между регулярным посещением тренажерного зала в течение всего года и бешеной подготовкой к марафону раз в год. Цель может быть одна и та же, но опыт совершенно другой.</p>

27 <p>Непрерывное управление эффективностью работы начинается с регулярной периодичности обратной связи. Многие организации делают это ежемесячно, хотя в некоторых отраслях лучше применять еженедельный режим. Как бы часто ни возникали точки взаимодействия, они состоят из трех частей:</p>

28 <ol><li><strong>Рефлексия</strong>- это время, выделенное на осмысление времени, прошедшего с момента последней точки взаимодействия. Это можно поощрять и даже автоматизировать с помощью набора подсказок или вопросов, которые со временем войдут в привычку. </li>

29 <li><strong>Документирование</strong>- ведение нескольких записей в надежном и постоянном месте, к которым можно будет обращаться по мере необходимости. Этот шаг важен как для самого сотрудника, так и для его руководителя.</li>

30 <li><strong>Беседа</strong>- сотрудник и его руководитель берут паузу в рабочих делах, чтобы пообщаться. Это важное время для того, чтобы поразмышлять над Шагом 1, а также над общей картиной и обсудить, какие действия необходимо предпринять, чтобы не сбиться с курса.</li>

31 </ol><p>Для этого хорошо использовать асинхронные циклы обратной связи наряду с обсуждением в режиме реального времени. Сотрудники размышляют и документируют в удобном для них темпе и делятся информацией со своими руководителями до того, как они встретятся для обсуждения. Кроме того, это более инклюзивный подход для тех сотрудников, которые не в состоянии вести беседу в данный момент и лучше справляются с задачей, имея некоторое время на подготовку. Это касается и людей с другим родным языком, и сотрудников с нейроразличиями (которые, по мнению<a>HBR</a>, могут стать источником конкурентных преимуществ), и новых руководителей, которые прежде не проводили подобных бесед. </p>

32 <p>В качестве примера можно привести ежемесячные встречи в формате 1:1 за чашкой кофе или виртуальные совещания. При этом важно не средство, с помощью которого они проводятся, а сам факт их проведения. </p>

33 <h2><strong>Почему это работает? Каковы преимущества?</strong></h2>

34 <h4><strong>Непрерывное управление эффективностью снижает стресс</strong>.</h4>

35 <p>Регулярные взаимодействия и беседы о том, как сотрудник справляется с работой, нормализуют процесс обсуждения результатов деятельности, превращая его из изолированного (нервотрёпного) события, происходящего раз в год, в часть повседневной работы. Это перемещает руководителя из динамики менеджера в динамику коуча,<em>который сотрудничает со своими сотрудниками с целью помочь им быть лучшими, а не откладывает оценку на потом, чтобы поделиться ею один или два раза в год</em>. </p>

36 <h4><strong>Непрерывное управление эффективностью позволяет действовать на опережение</strong>.</h4>

37 <p>Поставьте себя на место своих сотрудников: год - это слишком долго, чтобы ждать признания за хорошую работу или помощи, если вы не справляетесь с поставленными задачами. В нынешних условиях нестабильности<a>ежегодные обзоры</a>недостаточно эффективны, чтобы соответствовать меняющейся рабочей обстановке. При наличии хороших привычек сбора информации и регулярных бесед можно быть готовым в любой момент и без сюрпризов. Обратная связь в реальном времени также гораздо эффективнее, чем ее накопление для передачи в виде большого куска без контекста. </p>

38 <h4><strong>Непрерывное управление эффективностью - это более точный способ обсуждения результатов работы</strong>.</h4>

39 <p>Люди подвержены<a>предвзятости по отношению к недавним событиям</a>, т.е. склонны придавать большее значение событиям, произошедшим недавно, поскольку их лучше помним. Регулярные контрольные встречи помогают фиксировать небольшие фрагменты обратной связи, пока они еще свежи в памяти сотрудников и руководителей. Обратная связь в тот же момент или как можно ближе к нему также гораздо эффективнее формирует поведение; к тому времени, когда на что-то привлекается внимание, может быть уже слишком поздно, или это становится, как минимум, более укоренившейся привычкой, повторяющейся с тех пор. </p>

40 <h4><strong>Постоянное управление эффективностью способствует развитию более эффективных менеджеров</strong>.</h4>

41 <p>Для тех, кто управляет людьми, беседы о результатах работы - это не часть работы, а САМА работа, и чем чаще они будут практиковать этот навык, тем лучше они будут в нем разбираться (особенно если обеспечить правильные системы поддержки). Это также экономит время: менеджеры, которые делают 1-2 заметки о каждом сотруднике в месяц, могут сэкономить до половины времени, которое они обычно тратят на подготовку к ежегодной аттестации или обзорам. </p>

42 <h4><strong>Непрерывное управление эффективностью полезно для вашего линейного персонала</strong>.</h4>

43 <p>CPM часто рассматривают как "будущее", когда речь идет об управлении эффективностью, хотя на самом деле многие организации уже более десяти лет используют ее для обеспечения своего роста и успеха. Такие организации, как<a>Adobe</a>, IBM и<a>GE</a>, эффективно используют CPM уже более десяти лет, что позволяет им снижать текучесть кадров, повышать вовлеченность сотрудников и экономить их драгоценное время. </p>

44 <p>В качестве реального примера того, как непрерывное управление эффективностью может принести пользу, можно привести<a>историю компании EMM</a>. </p>

45 <h2><strong>На чем следует сосредоточиться?</strong></h2>

46 <p>Ежегодные оценки эффективности продержались так долго, потому что они действительно представляют определенную ценность: они позволяют обсуждать ключевые темы, которые в противном случае могли бы вообще не обсуждаться. CPM рассматривает эти важные темы и делает их частью регулярных разговоров, чтобы они стали постоянной частью роли человека, а не раз в год.</p>

47 <p>Эффективные беседы о результатах работы включают вопросы: </p>

48 <ul><li>Как чувствует себя человек (настроение, удовлетворенность, уровень стресса)</li>

49 <li>Как продвигается к своим большим целям?</li>

50 <li>Что удалось сделать действительно хорошо?</li>

51 <li>Что не удалось сделать или в чем требуется поддержка?</li>

52 <li>Что еще им нужно для достижения результатов?</li>

53 </ul><p>Эффективное управление эффективностью работы носит проактивный характер, направлено на повышение эффективности работы и поощрение улучшений при заинтересованности самого сотрудника. Это не просто наказание за неудовлетворительную работу.</p>

54 <h2><strong>Как приступить к работе</strong></h2>

55 <p>Как гласит китайская пословица,<strong>"Лучшее время для посадки дерева - это 20 лет назад. Следующее лучшее время - сегодня"</strong>.</p>

56 <p>Внедрение CPM может показаться непосильной задачей, но, как и в случае с обзорами результатов, заменяющими их, не обязательно делать все сразу. Можно начать с малого, добавляя дополнительные точки взаимодействия с сотрудниками все чаще и чаще, чтобы к моменту проведения ежегодных оценок эффективности осталось совсем немного тем для обсуждения, которые еще не были рассмотрены.</p>

57 <h4><strong>Преодоление ключевых блокирующих факторов</strong></h4>

58 <p>В компании intelliHR мы представляем свое будущее без ежегодных оценок, и мы понимаем, что этот процесс не происходит в одночасье. Мы также понимаем, что изменениями необходимо управлять. Вот основные блокирующие факторы, которые мы помогли преодолеть нашим клиентам в прошлом: </p>

59 <h4><strong>Блокер: Руководители не хотят заниматься этим каждый день</strong>. </h4>

60 <p>Руководители первыми скажут, что у них нет времени заниматься CPM или что это не относится к их компетенции. Но вы можете показать им, что это сэкономит время в долгосрочной перспективе и что это действительно применимо. А делается это вот как.</p>

61 <h4><strong>Преодолейте это</strong></h4>

62 <ul><li>Подчеркните экономию времени и преимущества для руководителей и сотрудников. </li>

63 <li>Лидеры должны подавать пример. Если они сделают это и станут движущей силой, то так и будет. Убедитесь, что они берут на себя такие обязательства. </li>

64 <li>Если ничего другого не остается, напомните им, что это часть их работы, за которую они получают деньги, и что регулярное выполнение этой работы повышает их мастерство в этом деле. </li>

65 </ul><h4><strong>Блокер: Сотрудники с недоверием относятся к таким "маленьким вопросам"</strong></h4>

66 <p>Хотя вначале сотрудники могут отнестись к этому скептически, скорее всего, это понравится им гораздо больше, чем ежегодные оценки, и, возможно, действительно вдохновит их на совершенствование (по данным<a>Gallup</a>, в отличие от всего 14%, которых вдохновили ежегодные оценки работы).<strong>Преодолейте это</strong>: </p>

67 <ul><li>Начинайте с малого и устанавливайте доверие. Не используйте их ответы как возможность наказать. Они должны знать, что их честные ответы не будут использованы против них. </li>

68 <li>Следите за тем, чтобы выполнять свои обещания, сообщая о том, кто будет иметь доступ к этим ответам, и действуйте в соответствии с полученной обратной связью.</li>

69 <li>Не позволяйте этому превратиться в кратковременное увлечение! Не останавливайтесь на достигнутом, на внедрение изменений требуется время.</li>

70 </ul><h4><strong>Блокер: "Но эти ежегодные рейтинги НУЖНЫ МНЕ для продвижения по службе и получения премий"</strong>.</h4>

71 <p>CPM может стать серьезным изменением для организаций, особенно для тех, кто полагается на ежегодные оценки при составлении бюджета на повышение заработной платы, прогнозировании эффективности работы организации и выборе кандидатов на повышение.<strong>Преодолейте это</strong>:</p>

72 <ul><li>Не лучше ли узнать эту информацию заранее? Год - это довольно долгое время, в течение которого высокоэффективный сотрудник может чувствовать себя недооцененным, и вполне достаточное время для того, чтобы он начал искать что-то новое.</li>

73 <li>Благодаря непрерывному подходу к оценке эффективности можно заменить всплеск производительности во время премирования на непрерывные и целенаправленные усилия в течение всего года. Разумеется, премии и поощрения все равно можно назначать, просто у вас будет больше гибкости в выборе времени.</li>

74 <li>А надо ли вообще основывать такие важные решения на одном-единственном показателе, если учесть, что 77% HR-специалистов утверждают, что о<a>ценки эффективности не дают точного представления о производительности труда</a>? </li>

75 </ul><h2><strong>Что мне нужно чтобы приступить к работе? </strong></h2>

76 <p><strong>Вам потребуется: </strong></p>

77 <ul><li>Инструменты для отправки напоминания о необходимости подумать, задокументировать и обсудить. Это может быть напоминание в календаре или специально разработанная для этого формуляр, который рассылается сотрудникам по расписанию.</li>

78 </ul><p><strong>Общая удовлетворенность своей ролью</strong>Используя приведенную ниже шкалу, оцените, пожалуйста, степень вашей удовлетворенности своей ролью, где 1 =<strong>наименьшая</strong>, а 10 =<strong>наибольшая</strong>В поле для обратной связи укажите, пожалуйста, любые дополнительные комментарии, чтобы дополнить вашу оценку. Помните, что для нас важно понять, что работает хорошо, а что можно улучшить. </p>

79 <p>Оцените, пожалуйста, степень вашей удовлетворенности своей ролью, где 1 - наименьшая, а 10 - наибольшая. </p>

80 12345678910<p>Пожалуйста, кратко обоснуйте свою вышеприведенную оценку:</p>

81 <p>Несколько месяцев были напряженными, но команда начала работать очень слаженно. </p>

82 <p><strong>Обновлено после последней встречи</strong>. Нам хотелось бы узнать, как у вас идут дела после последней встречи. Пожалуйста, ответьте на приведенные ниже вопросы, касающиеся вашего прогресса, достижений и любой поддержки, которая вам может понадобиться. </p>

83 <p><strong>Как вы продвигаетесь?</strong>Пожалуйста, дайте краткую информацию о вашем продвижении для достижения поставленных целей:</p>

84 <p>Я выполнил все свои KPI за последние 3 месяца и следую намеченному плану по достижению цели личного развития к концу года.</p>

85 <ul><li><strong>Место, где сотрудники могли бы записывать свои размышления</strong>. Задача состоит в том, чтобы упростить этот процесс. Держите это в одном направлении, а не разбрасывайте по чатам, электронным письмам и разговорам "между прочим". Чтобы получить полную картину, необходимо собрать все данные в едином центре. </li>

86 <li><strong>Распорядок проведения инструктивных совещаний</strong>. Наличие повестки дня, которой легко следовать каждый раз, снимает когнитивную нагрузку, делая разговор менее обременительным и более качественным. Использование той же информации, полученной от сотрудника, является хорошей отправной точкой, а затем можно добавить несколько вопросов от руководителя, и вы получите готовый план беседы. В качестве простого варианта можно воспользоваться нашим шаблоном для проведения собеседования<a>с руководителем в формате 1:1. </a></li>

87 <li><strong>Обязательство по ИСПОЛЬЗОВАНИЮ собранных данных</strong>. Когда сотрудники уделяют время предоставлению подобной информации, они должны видеть, как ее используют, иначе они будут менее склонны предоставлять ее в следующий раз.</li>

88 </ul><p>Решения, которые нужно принять:</p>

89 <ul><li><strong>Какие сроки вы планируете устанавливать</strong>? Большинство клиентов начинают с одного раза в месяц; если это слишком большое изменение, почему бы не перейти к ежеквартальному? (Ведь не так уж неразумно пересматривать результаты своей работы так же часто, как вы меняете зубную щетку, не так ли?)</li>

90 <li><strong>Будут ли изменения происходить постепенно или сразу?</strong>Для некоторых организаций уместна революция, которая объявит о прекращении практики проведения аттестаций и их замене на CPM. Для большинства же это будет скорее эволюция, в ходе которой будут добавляться дополнительные точки взаимодействия, постепенно выводящие годовую оценку из употребления.</li>

91 <li><strong>Какие темы вы хотите обсудить?</strong>Будет ли это каждый раз одно и то же, или вы будете чередовать фокусы внимания, чтобы сохранить актуальность?</li>

92 <li><strong>Какой "вайб" вы хотите получить?</strong>Это относится к языку и ориентации ваших коммуникаций. Они должны быть последовательными, ориентированными на перспективу и соответствовать культуре компании, которую вы хотите создать.</li>

93 <li><strong>Кто будет принимать участие?</strong>Помимо отзывов руководителей, полезным может быть вклад коллег и менеджеров нижнего уровня. Можно просто подключить текущий процесс признания заслуг к схеме CPM, чтобы это обсуждалось в рамках регулярных контрольных совещаний. Или же можно предпочесть фильтровать информацию через руководителя (это хороший вариант, если ваши сотрудники не привыкли давать или получать конструктивную обратную связь через подчиненных).</li>

94 <li>Нужен ли вам специализированный инструмент? Несмотря на то, что для обеспечения непрерывной эффективности можно использовать только документы Word и календарь, вложение средств в специализированный инструмент значительно упростит его настройку и регулярное использование. Использование такой<a>системы управления персоналом, как intelliHR</a>, также означает доступность данных на уровне организации с помощью аналитики, что позволяет высшему руководству и отделу кадров своевременно выявлять тенденции. Вот несколько советов по<a>выбору правильного программного обеспечения для вашей организации (а также о том, чего делать не следует)</a>. </li>

95 </ul><h2><strong>Непрерывное совершенствование</strong></h2>

96 <p>Непрерывное совершенствование - это не достижение больших, монументальных успехов, а осуществление небольших, постепенных шагов, которые могут помочь облегчить и снизить некоторые барьеры, возникающие при осуществлении изменений. </p>

97 <p>В основе такой линии мышления лежит модель непрерывного повышения эффективности, которая обычно используется в бизнесе для разработки и совершенствования продуктов, услуг и процессов, но те же принципы применимы и к людям!</p>

98 <p>CPM служит полезным инструментом для поддержки непрерывного совершенствования; если вы сможете привить сотрудникам привычку находить время для размышлений, документирования и обсуждения своих индивидуальных достижений (и чувствовать себя при этом в безопасности), то, как следует из теории, это приведет к значительному улучшению. А в качестве дополнительного бонуса можно отметить, что эти навыки легко применимы и к другим аспектам работы (например, к проектам, разработке продуктов).</p>

99 <h2><strong>Подготовка отчетов и анализ производительности</strong></h2>

100 <p>Если фиксировать непрерывную деятельность по управлению эффективностью в intelliHR, то все цели, отзывы и достижения будут автоматически интегрированы в сводный отчет о результатах деятельности, в котором будет отражена полная история работы сотрудника. </p>

101 <p><em>Сводки результатов работы intelliHR в один клик позволяют отслеживать цели, достижения и отзывы сотрудников в течение определенного времени</em>.</p>

102 <p>Но данные, получаемые с помощью CPM, полезны не только на уровне 1:1, если грамотно подойти к сбору и хранению ответов, то можно извлечь выгоду и в масштабах организации. </p>

103 <p>С помощью<a>аналитических материалов intelliHR</a>можно просматривать различные отчеты о производительности на уровне всей организации, а также детализировать показатели для подразделений, команд, регионов и т.д. Например, можно определить: </p>

104 <ul><li>Над какими целями работают все сотрудники (и как они следуют за ними)</li>

105 </ul><p>intelliHR отслеживает цели сотрудника в его личном кабинете</p>

106 <ul><li>Выполнение ключевых показателей, включая производительность, качество и работу в команде</li>

107 <li>Удовлетворенность и<a>eNPS</a>(индекс чистой лояльности сотрудников) (раз в год - это слишком поздно!)</li>

108 <li>Инвестиции в обучение (позаботьтесь о том, чтобы ваши сотрудники продолжали расти)</li>

109 <li>Настроения (опережающий индикатор оборота)</li>

110 </ul><p><em>Отчет intelliHR о настроениях объединяет данные всех опросов, отзывов и комментариев сотрудников и позволяет получить оценку общего настроения или культуры. </em></p>

111 <p>То есть вместо того, чтобы каждый год ждать, пока пройдут аттестации, затем ставить новые цели, составлять бюджеты и приступать к их выполнению, CPM позволяет практически в режиме реального времени видеть, как ваши сотрудники следуют своим целям, профессионально развиваются и удовлетворены своей ролью. Таким образом, вы сразу же узнаете, соответствует ли плану цель, поставленная на конец года, или нет. Кроме того, вы сможете оперативно решать проблемы и действовать в соответствии с открывающимися возможностями по мере их возникновения, а не задним числом. </p>

112 <h2><strong>Заключение</strong></h2>

113 <p>Непрерывное управление эффективностью - это не будущее управления эффективностью, а настоящее, причем как для офисных так и для<a>удаленных сотрудников</a>. Успешные организации осознают, что эффективность работы слишком важна, чтобы обсуждать ее один или два раза в год (к тому же никому не нравится, как проходят эти обсуждения).</p>

114 <p>Если рассматривать размышления, документирование и обсуждение результатов работы как нормальную часть отношений между сотрудником и руководителем, это экономит время и эмоциональный труд. Это более эффективный и точный способ поддержать сотрудников в их стремлении быть лучшими в быстро меняющейся обстановке и поддержать организационную культуру общения и постоянного совершенствования. Не нужно много усилий, чтобы начать, а с помощью правильных инструментов вы получите представление не только об индивидуальном пути к успеху, но и об успехе всей организации.</p>

115 <a></a>