Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-03-10

1 Каждый руководитель сталкивается с ситуацией, когда работник не справляется с поставленными задачами. Если это случается постоянно, а не по форс-мажорным обстоятельствам (болезнь, ЧП, семейные проблемы), то ситуация явно требует пристального внимания и управленческого воздействия.

2 Конечно, возможны разные варианты. В данной заметке рассмотрим один из наиболее "управленческих" - несогласованность уровня постановки задачи делегирования с уровнем компетентности сотрудника (в конкретной области).

3 <h2>Модель делегирования</h2>

4 Рассмотрим известную управленческую модель делегирования: Каждого сотрудника по уровню его квалификации можно условно разделить на исполнителя, специалиста и эксперта. Когда мы даём поручение, мы говорим, что и как нужно сделать, предоставляя чёткие инструкции, последовательный алгоритм действий, соответствующий инструментарий. В итоге с нашим поручением может справиться практически любой человек, не имеющий опыта в данной сфере деятельности (исполнитель).

5 Пример: мы знаем, что могут возникнуть неприятности с налоговыми органами и придёт проверка. Дабы этого не произошло, мы просим секретаря отвезти необходимые документы, причем: - указываем, где и у кого взять нужную папку с документами; - говорим, когда, куда и по какому маршруту ехать, в какой кабинет заходить.

6 Если перед нами специалист, мы даём не поручение, а ставим задачу. В этой ситуации достаточно просто сказать подчинённому, скажем, бухгалтеру, что необходимо срочно отвезти документы в налоговую. Работник уже знает, что за документы нужны, где они находятся и по какому адресу ехать. Он делал это неоднократно и обладает достаточным опытом для успешного выполнения этой задачи.

7 В случае с экспертом всё обстоит ещё проще. Мы лишь обозначаем ему проблему. Допустим, говорим главному бухгалтеру: "Ксения Петровна, очень не хотелось бы иметь в этом квартале проблемы с налоговыми службами". Ксения Петровна понимает, что необходимо срочно привести всю отчётность в порядок и сдать документацию в контролирующие органы. Генерацией и постановкой последующих задач занимается уже она, в результате чего проблема решается.

8 Соответственно и необходимый уровень контроля в этих трёх ситуациях различен. Например, на уровне "Поручение-Исполнитель" контроль осуществляется по шагам:

9 <ul><li>Папочку взяли?</li>

10 <li>Взяли.</li>

11 <li>Куда ехать поняли?</li>

12 <li>Поняли.</li>

13 <li>Занесли в нужный кабинет?</li>

14 <li>Занесли…</li>

15 </ul>На уровне "Задача-Специалист" контроль выполняется лишь по нескольким точкам, как правило, крайним ("Выехали?" - "Да", "Отвезли?" - "Да").

16 Что касается эксперта, то здесь контроль производится по конечному результату.

17 <h2>Это модель, что там с согласованностью? Точнее с рассогласовнностью…</h2>

18 Проблемы возникают, если мы даём "проблему" или задачу исполнителю - он просто не будет знать, что делать, а спросить постесняется. Или если мы эксперта нагружаем поручениями, да ещё и контролируем его по шагам.

19 Заметьте, речь идёт не столько о сложности задачи, сколько о детализации деятельности и пространстве для самовыражения. Поскольку, раздавая задачи, мы вряд ли каждый раз задумываемся над квалификацией адресата и уровнем делегирования, то это отличная тема для периодической рефлексии.

20 Очевидно, что человек способен развиться от исполнителя до эксперта, ну или хотя бы до специалиста. С нами это случается каждый раз, когда мы осваиваем что-то новое. Одна из задач руководителя мотивировать подчинённых к развитию и отслеживать его, в том числе, и для того, чтобы не упустить момент смены уровня постановки задачи.

21 Если наложить эту модель на классическую иерархическую организационную структуру, то получается занятная картина:

22 - директор департамента получает проблему, делит её на задачи и раздаёт линейным руководителям; - они, в свою очередь, раздают поручения сотрудникам-исполнителям; - сотрудники выполняют работу, сложность которой соответствует их квалификации.

23 Это выглядит логично для любой организации, где конечный исполнитель обладает ограниченной квалификацией. Однако в разработке конечный исполнитель (разработчик) может быть весьма высоко квалифицирован и быть экспертом сразу в ряде областей. Давать ему декомпозированный кусочек работы на уровне поручения кажется неправильным и неэффективным, а то и опасным. Возможно, лучшим вариантом будет фрагментация большой проблемы на маленькие проблемы уже с передачей их соответствующим экспертам.

24 <h2>И что в итоге?</h2>

25 Вывод прост: если человек постоянно не справляется, необходимо проверить, а соответствует ли поставленная задача его квалификации? На правильном ли уровне делегирования мы находимся? Есть ли несогласованность? Ведь каждый человек может быть экспертом в одной области, специалистом в другой и лишь исполнителем в третьей. Естественно, если уровни делегирования сопоставлены неверно, деятельность работника будет малоэффективна.

26 Если же согласованность уровней делегирования обеспечена, но работник всё равно не справляется, есть ещё ряд возможных вариантов - о них мы и говорим на занятиях курса "Руководитель разработки". Интересно? Присоединяйтесь!

27 Есть другие идеи? Напишите в комментариях!