1 added
1 removed
Original
2026-01-01
Modified
2026-03-10
1
<p>Сегодня поговорим о том, какие soft-скиллы должны быть у руководителя, как, где и почему их необходимо применять. Эта тема затрагивается не так часто, поэтому сегодня мы при помощи Андрея Рыжкина, ИТ-директора Agima, решили расставить все точки над i.</p>
1
<p>Сегодня поговорим о том, какие soft-скиллы должны быть у руководителя, как, где и почему их необходимо применять. Эта тема затрагивается не так часто, поэтому сегодня мы при помощи Андрея Рыжкина, ИТ-директора Agima, решили расставить все точки над i.</p>
2
<h2>Менеджер или технический специалист?</h2>
2
<h2>Менеджер или технический специалист?</h2>
3
-
<p>В самом начале статьи о софт-скиллах руководителя команды разработчиков стоит ответить на важный вопрос: "Кто может стать руководителем?". Вопрос далеко не риторический - ведь от руководителя, тимлида, зависит многое, в��лючая удовлетворенность членов команды своей работой, взаимоотношения, и, конечно, эффективность работы самой команды.</p>
3
+
<p>В самом начале статьи о софт-скиллах руководителя команды разработчиков стоит ответить на важный вопрос: "Кто может стать руководителем?". Вопрос далеко не риторический - ведь от руководителя, тимлида, зависит многое, включая удовлетворенность членов команды своей работой, взаимоотношения, и, конечно, эффективность работы самой команды.</p>
4
<p>Часто в компаниях руководителем назначают разработчика с самыми прокачанными профессиональными качествами. Вполне логично - ведь технически продвинутый специалист имеет авторитет в команде и обладает достаточным опытом, чтобы направлять других разработчиков, а значит, здесь есть все необходимые предпосылки для повышения. Но есть одна проблема - если у профессионала нет необходимых софт-скиллс (эмпатии, умения убеждать, разруливать конфликты и пр), то ничего хорошего из этого не получится. Такие люди лучше работают как исполнители-эксперты, которые отвечают за свой участок и которых можно привлекать на конкретные консультации или определенные направления работ.</p>
4
<p>Часто в компаниях руководителем назначают разработчика с самыми прокачанными профессиональными качествами. Вполне логично - ведь технически продвинутый специалист имеет авторитет в команде и обладает достаточным опытом, чтобы направлять других разработчиков, а значит, здесь есть все необходимые предпосылки для повышения. Но есть одна проблема - если у профессионала нет необходимых софт-скиллс (эмпатии, умения убеждать, разруливать конфликты и пр), то ничего хорошего из этого не получится. Такие люди лучше работают как исполнители-эксперты, которые отвечают за свой участок и которых можно привлекать на конкретные консультации или определенные направления работ.</p>
5
<p>Второй вариант - назначение руководителем опытного менеджера со всеми необходимыми для лидера качествами. Но здесь тоже не все гладко - если у него недостаточно навыков именно в разработке, то такой менеджер просто не сможет полноценно контролировать работу членов своей команды. Менеджер, который умеет управлять, но имеет небольшой технический бэкграунд, не сможет принимать технические решения, поскольку у него нет необходимых компетенций. Еще один момент - на менеджера удобно давить как руководству, так и клиентам. Спеша выполнить задачу, такой руководитель может (и скорее всего, будет) принимать неверные решения, которые повредят и команде, и проекту, и компании.</p>
5
<p>Второй вариант - назначение руководителем опытного менеджера со всеми необходимыми для лидера качествами. Но здесь тоже не все гладко - если у него недостаточно навыков именно в разработке, то такой менеджер просто не сможет полноценно контролировать работу членов своей команды. Менеджер, который умеет управлять, но имеет небольшой технический бэкграунд, не сможет принимать технические решения, поскольку у него нет необходимых компетенций. Еще один момент - на менеджера удобно давить как руководству, так и клиентам. Спеша выполнить задачу, такой руководитель может (и скорее всего, будет) принимать неверные решения, которые повредят и команде, и проекту, и компании.</p>
6
<p>Оптимальный вариант - назначить руководителем команды разработчиков человека с хорошей технической базой, опытом и заметными лидерскими/административными качествами.</p>
6
<p>Оптимальный вариант - назначить руководителем команды разработчиков человека с хорошей технической базой, опытом и заметными лидерскими/административными качествами.</p>
7
<p>С чем придется столкнуться руководителю? От компании к компании этот список может варьироваться, но вот список стандартных обязанностей руководителя команды разработчиков:</p>
7
<p>С чем придется столкнуться руководителю? От компании к компании этот список может варьироваться, но вот список стандартных обязанностей руководителя команды разработчиков:</p>
8
<ol><li>Работа с командой: найм, онбординг, развитие, увольнение сотрудников, one2one, обратная связь, распределение задач, лидерство, фасилитация, управление конфликтами.</li>
8
<ol><li>Работа с командой: найм, онбординг, развитие, увольнение сотрудников, one2one, обратная связь, распределение задач, лидерство, фасилитация, управление конфликтами.</li>
9
<li>Работа с продуктом: понимание бизнес-ценности, целей, понимание потребностей клиента и потребителей; совместное с PO управление беклогом.</li>
9
<li>Работа с продуктом: понимание бизнес-ценности, целей, понимание потребностей клиента и потребителей; совместное с PO управление беклогом.</li>
10
<li>Обеспечение функционального качества проекта: процесс тестирования и управление инцидентами.</li>
10
<li>Обеспечение функционального качества проекта: процесс тестирования и управление инцидентами.</li>
11
<li>Обеспечение технического качества: оптимизированный и поддерживаемый код, работа с техдолгом, архитектура проекта, техническая документация, работа над отказоустойчивостью и производительностью проекта.</li>
11
<li>Обеспечение технического качества: оптимизированный и поддерживаемый код, работа с техдолгом, архитектура проекта, техническая документация, работа над отказоустойчивостью и производительностью проекта.</li>
12
<li>Автоматизация цикла разработки: настройка CI/CD, понимание и внедрение лучших практик.</li>
12
<li>Автоматизация цикла разработки: настройка CI/CD, понимание и внедрение лучших практик.</li>
13
<li>Административные обязанности: схемы ведения проекта, улучшение процесса, метрики производства.</li>
13
<li>Административные обязанности: схемы ведения проекта, улучшение процесса, метрики производства.</li>
14
<li>Выстраивание отношений с людьми внутри и вовне команды: эмпатия, умение договариваться, находить компромиссы и отстаивать интересы.</li>
14
<li>Выстраивание отношений с людьми внутри и вовне команды: эмпатия, умение договариваться, находить компромиссы и отстаивать интересы.</li>
15
</ol><p>Если у человека есть необходимые качества и хотя бы задатки лидера, то прокачать себя до уровня хорошего руководителя он сможет за полгода-год плотной работы с собой, при помощи наставника или советчика. А еще через год этот человек поймет, что многое делал не так, как нужно, поэтому ему потребуется переосмысление стиля руководства и принимаемые решения.</p>
15
</ol><p>Если у человека есть необходимые качества и хотя бы задатки лидера, то прокачать себя до уровня хорошего руководителя он сможет за полгода-год плотной работы с собой, при помощи наставника или советчика. А еще через год этот человек поймет, что многое делал не так, как нужно, поэтому ему потребуется переосмысление стиля руководства и принимаемые решения.</p>
16
<h2>Примеры из практики? А пожалуйста</h2>
16
<h2>Примеры из практики? А пожалуйста</h2>
17
<p>Для того, чтобы проиллюстрировать справедливость изложенных выше мыслей, стоит привести несколько примеров работы тимлидов с разным бэкграундом.</p>
17
<p>Для того, чтобы проиллюстрировать справедливость изложенных выше мыслей, стоит привести несколько примеров работы тимлидов с разным бэкграундом.</p>
18
<p><strong>Неуверенный в себе тимлид</strong>. В компании работал программист, который показывал отличные результаты, был инициативным и часто выступал визионером изменения какого-либо процесса в своей команды или внедрением новой технологии в свой проект. Естественно, со временем его выдвинули в тимлиды. И он им стал, но постоянно сомневался в своих управленческих решениях и/или старался избегать необходимости принимать решения. С ним нужно было часто обсуждать какие-то проблемы, помогая найти правильный выход.</p>
18
<p><strong>Неуверенный в себе тимлид</strong>. В компании работал программист, который показывал отличные результаты, был инициативным и часто выступал визионером изменения какого-либо процесса в своей команды или внедрением новой технологии в свой проект. Естественно, со временем его выдвинули в тимлиды. И он им стал, но постоянно сомневался в своих управленческих решениях и/или старался избегать необходимости принимать решения. С ним нужно было часто обсуждать какие-то проблемы, помогая найти правильный выход.</p>
19
<p>В итоге было принято решение провести неформальную беседу, обсудив не его текущие задачи по работе, а цели, которых человек хочет достичь лично для себя, плюс разобрать методы, которые будут применяться для достижения этих целей. Расставить все точки над "i" в разрезе того, что входит в его зону ответственности и что ему нужно делать, чтобы быть успешным тимлидом: решать конфликты внутри команды, согласовывать план спринта с проджект менеджером, разговаривать с сотрудниками про повышение и т.п. После разбора всех этих моментов тимлид был воодушевлен, записал себе кучу заметок и сказал что пойдет переваривать, чтобы с завтра начать реально работать над вновь открытыми для него обязанностями.</p>
19
<p>В итоге было принято решение провести неформальную беседу, обсудив не его текущие задачи по работе, а цели, которых человек хочет достичь лично для себя, плюс разобрать методы, которые будут применяться для достижения этих целей. Расставить все точки над "i" в разрезе того, что входит в его зону ответственности и что ему нужно делать, чтобы быть успешным тимлидом: решать конфликты внутри команды, согласовывать план спринта с проджект менеджером, разговаривать с сотрудниками про повышение и т.п. После разбора всех этих моментов тимлид был воодушевлен, записал себе кучу заметок и сказал что пойдет переваривать, чтобы с завтра начать реально работать над вновь открытыми для него обязанностями.</p>
20
<p>На следующий день после разговора тимлид пришел, поблагодарил за разговор и...заявил, что увольняется -оказывается, он осознал, что просто не готов быть тимлидом.</p>
20
<p>На следующий день после разговора тимлид пришел, поблагодарил за разговор и...заявил, что увольняется -оказывается, он осознал, что просто не готов быть тимлидом.</p>
21
<p><strong>Молодой тимлид с недостатком компетенций</strong>. В этом случае тимлидом на несложном проекте попробовали назначить миддл-разработчика с неплохим менеджерским бэкграундом. Но, к сожалению, через время стало понятно, что назначение было неудачным - тимлиду не хватало авторитета для управления другими разработчиками, он не знал, как самостоятельно решать важные для членов команды задачи, поскольку раньше он этим не занимался. Опыта управления людьми и процессами не хватило, и с технической стороной были проблемы. В итоге нам пришлось расстаться.</p>
21
<p><strong>Молодой тимлид с недостатком компетенций</strong>. В этом случае тимлидом на несложном проекте попробовали назначить миддл-разработчика с неплохим менеджерским бэкграундом. Но, к сожалению, через время стало понятно, что назначение было неудачным - тимлиду не хватало авторитета для управления другими разработчиками, он не знал, как самостоятельно решать важные для членов команды задачи, поскольку раньше он этим не занимался. Опыта управления людьми и процессами не хватило, и с технической стороной были проблемы. В итоге нам пришлось расстаться.</p>
22
<p><strong>Тимлид - жалобная книга</strong>. Третий пример неудачного руководства. Разработчик стал тимлидом, но вместо того, чтобы начать руководить и управлять процессами, он ждал, что имеющиеся и возникающие проблемы кто-то придет и решит вместо него, а сам только сетовал на то, как все плохо устроено у них на проекте. По сути это был неплохой исполнитель, который мог успешно реализовывать понятные задачи, которые бы за него кто-то продумывал и ставил в работу, но не готов был сам "драйвить" эти изменения и доказывать их необходимость. Проработал он очень недолго.</p>
22
<p><strong>Тимлид - жалобная книга</strong>. Третий пример неудачного руководства. Разработчик стал тимлидом, но вместо того, чтобы начать руководить и управлять процессами, он ждал, что имеющиеся и возникающие проблемы кто-то придет и решит вместо него, а сам только сетовал на то, как все плохо устроено у них на проекте. По сути это был неплохой исполнитель, который мог успешно реализовывать понятные задачи, которые бы за него кто-то продумывал и ставил в работу, но не готов был сам "драйвить" эти изменения и доказывать их необходимость. Проработал он очень недолго.</p>
23
<p><strong>Успешный тимлид</strong>. Четвертый пример - успешный кейс. В компанию пришел новый разработчик, он сразу же показал себя с хорошей стороны: был инициативным, ответственным, часто подсказывал как можно улучшить тот или иной процесс. Его решили сделать тимлидом на другом проекте и не прогадали - он действительно оказался отличным руководителем. Так, новый тимлид сходу принял несколько правильных решений, внедрил несколько важных нововведений, включая автоматизацию тестирования, настроил метрики производительности разработчиков и подключил к проекту несколько новых разработчиков. За относительно короткое время он смог настроить все процессы, команда работала как часы, а заказчик был очень доволен ходом проекта. После этого его повысили до руководителя отдела, чтобы он применял свои навыки на всех проектах компании.</p>
23
<p><strong>Успешный тимлид</strong>. Четвертый пример - успешный кейс. В компанию пришел новый разработчик, он сразу же показал себя с хорошей стороны: был инициативным, ответственным, часто подсказывал как можно улучшить тот или иной процесс. Его решили сделать тимлидом на другом проекте и не прогадали - он действительно оказался отличным руководителем. Так, новый тимлид сходу принял несколько правильных решений, внедрил несколько важных нововведений, включая автоматизацию тестирования, настроил метрики производительности разработчиков и подключил к проекту несколько новых разработчиков. За относительно короткое время он смог настроить все процессы, команда работала как часы, а заказчик был очень доволен ходом проекта. После этого его повысили до руководителя отдела, чтобы он применял свои навыки на всех проектах компании.</p>
24
<p>В целом, хороший руководитель должен:</p>
24
<p>В целом, хороший руководитель должен:</p>
25
<ol><li>Понимать необходимость принять то либо иное техническое решение и нести за него ответственность.</li>
25
<ol><li>Понимать необходимость принять то либо иное техническое решение и нести за него ответственность.</li>
26
<li>Уметь управлять людьми и постоянно прокачивать этот скилл.</li>
26
<li>Уметь управлять людьми и постоянно прокачивать этот скилл.</li>
27
<li>Быть готовым к таким вызовам:</li>
27
<li>Быть готовым к таким вызовам:</li>
28
<li>Распределять задачи, а не самостоятельно все решать, замыкая на себе процессы.</li>
28
<li>Распределять задачи, а не самостоятельно все решать, замыкая на себе процессы.</li>
29
<li>Общаться с людьми, а не отписываться в тикете.</li>
29
<li>Общаться с людьми, а не отписываться в тикете.</li>
30
<li>Принимать решения в условиях недостаточной информированности и брать на себя за это ответственность.</li>
30
<li>Принимать решения в условиях недостаточной информированности и брать на себя за это ответственность.</li>
31
<li>Принимать очень непростые решения: увольнение, повышение в должности сотрудника или отказ в повышении, перевод сотрудника на другой проект.</li>
31
<li>Принимать очень непростые решения: увольнение, повышение в должности сотрудника или отказ в повышении, перевод сотрудника на другой проект.</li>
32
<li>Уметь видеть, закладывать и минимизировать риски.</li>
32
<li>Уметь видеть, закладывать и минимизировать риски.</li>
33
</ol><p>Если с каким-то из названных пунктов руководитель не справляется, можно ждать проблем. Например, если не развит скилл управления временем, то руководитель будет брать много задач, обещая выполнить их в кратчайшие сроки. Когда станет понятно, что обещания нарушены, начнут портиться отношения с коллегами, включая руководство, из-за чего человек либо начнет перерабатывать и выгорит, либо разочаруется в себе и уволится.</p>
33
</ol><p>Если с каким-то из названных пунктов руководитель не справляется, можно ждать проблем. Например, если не развит скилл управления временем, то руководитель будет брать много задач, обещая выполнить их в кратчайшие сроки. Когда станет понятно, что обещания нарушены, начнут портиться отношения с коллегами, включая руководство, из-за чего человек либо начнет перерабатывать и выгорит, либо разочаруется в себе и уволится.</p>
34
<p>Если нет опыта решения конфликтов и отсутствует даже примерное понимание того, как их решать, то тимлиду придется постоянно звать на помощь коллег, которые умеют это делать. Но вот команда, которой он руководит, будет малоэффективной, атмосфера в ней будет нездоровой - люди станут увольняться или же плести интриги.</p>
34
<p>Если нет опыта решения конфликтов и отсутствует даже примерное понимание того, как их решать, то тимлиду придется постоянно звать на помощь коллег, которые умеют это делать. Но вот команда, которой он руководит, будет малоэффективной, атмосфера в ней будет нездоровой - люди станут увольняться или же плести интриги.</p>
35
<p>Это лишь два примера, которые наглядно показывают проблемы, возникающие у руководителя с недостаточно прокачанными софт-скиллами.</p>
35
<p>Это лишь два примера, которые наглядно показывают проблемы, возникающие у руководителя с недостаточно прокачанными софт-скиллами.</p>
36
<p>В профессиональном плане такой человек может быть суперменом, но это мало чем поможет в управлении организационными и бизнес-процессами.</p>
36
<p>В профессиональном плане такой человек может быть суперменом, но это мало чем поможет в управлении организационными и бизнес-процессами.</p>
37
<h2>Софт-скиллы руководителя команды разработчиков</h2>
37
<h2>Софт-скиллы руководителя команды разработчиков</h2>
38
<p>Теперь, когда мы разобрались с основными обязанностями руководителя/тимлида, поняли, какие проблемы могут возникнуть в ходе управления командой разработчиков, можно сформулировать и список софт-скиллов, необходимых руководителю. Без большинства из них обойтись не получится:</p>
38
<p>Теперь, когда мы разобрались с основными обязанностями руководителя/тимлида, поняли, какие проблемы могут возникнуть в ходе управления командой разработчиков, можно сформулировать и список софт-скиллов, необходимых руководителю. Без большинства из них обойтись не получится:</p>
39
<ol><li>Эмпатия, поскольку придется много работать с людьми: пытаться им помочь, ободрять, развивать, давать обратную связь, договариваться в случае возникновения конфликтных ситуаций.</li>
39
<ol><li>Эмпатия, поскольку придется много работать с людьми: пытаться им помочь, ободрять, развивать, давать обратную связь, договариваться в случае возникновения конфликтных ситуаций.</li>
40
<li>Решительность, т.к. руководитель должен оперативно решать возникающие проблемы, даже в том случае, если информации недостаточно.</li>
40
<li>Решительность, т.к. руководитель должен оперативно решать возникающие проблемы, даже в том случае, если информации недостаточно.</li>
41
<li>Тайм-менеджмент. Задач будет всегда больше, чем руководитель может решить самостоятельно. Поэтому нужно четко понимать, что реально решить, а что нет, плюс адекватно оценивать время, которое потребуется для каждой из новых задач.</li>
41
<li>Тайм-менеджмент. Задач будет всегда больше, чем руководитель может решить самостоятельно. Поэтому нужно четко понимать, что реально решить, а что нет, плюс адекватно оценивать время, которое потребуется для каждой из новых задач.</li>
42
<li>Умение делегировать и принимать задачи. Этот скилл тесно связан с тайм-менеджментом. Плюс ко всему, следует научиться говорить "нет".</li>
42
<li>Умение делегировать и принимать задачи. Этот скилл тесно связан с тайм-менеджментом. Плюс ко всему, следует научиться говорить "нет".</li>
43
<li>Стрессоустойчивость. Этот скилл очень нужен для того, чтобы долго и успешно работать в режиме многозадачности. Руководителя часто дергают - приходят обсудить важные вопросы, звонят по телефону, пишут в мессенджерах и на e-mail, прилетают новые задачи в трекере.</li>
43
<li>Стрессоустойчивость. Этот скилл очень нужен для того, чтобы долго и успешно работать в режиме многозадачности. Руководителя часто дергают - приходят обсудить важные вопросы, звонят по телефону, пишут в мессенджерах и на e-mail, прилетают новые задачи в трекере.</li>
44
<li>Системное мышление - необходимо уметь строить реальную объективную картину происходящего в отделе, чтобы находить проблемы и улучшать процессы.</li>
44
<li>Системное мышление - необходимо уметь строить реальную объективную картину происходящего в отделе, чтобы находить проблемы и улучшать процессы.</li>
45
<li>Умение строить стратегические и тактические планы.</li>
45
<li>Умение строить стратегические и тактические планы.</li>
46
<li>Самостоятельность. Решения нужно принимать самостоятельно, не надеясь на чудо, когда проблема или конфликт разрешатся сами собой.</li>
46
<li>Самостоятельность. Решения нужно принимать самостоятельно, не надеясь на чудо, когда проблема или конфликт разрешатся сами собой.</li>
47
</ol><p>И напоследок - несколько советов тем читателям, кто хочет стать хорошим руководителем команды разработчиков:</p>
47
</ol><p>И напоследок - несколько советов тем читателям, кто хочет стать хорошим руководителем команды разработчиков:</p>
48
<ol><li>Не бойтесь ошибиться. Принять неправильное решение лучше, чем вообще ничего не решать, ожидая у моря погоды. В этом случае ситуация будет пущена на самотек, и это один из худших вариантов развития событий, т.к. вы ей не управляете.</li>
48
<ol><li>Не бойтесь ошибиться. Принять неправильное решение лучше, чем вообще ничего не решать, ожидая у моря погоды. В этом случае ситуация будет пущена на самотек, и это один из худших вариантов развития событий, т.к. вы ей не управляете.</li>
49
<li>Не стесняйтесь говорить своим коллегам, подчиненным и/или руководству, что вы чего-то не понимаете или не знаете как поступить в определенной ситуации, не стесняйтесь попросить о помощи. Если ситуация сложная - можно взять таймаут и посоветоваться с коллегами, руководством. В большинстве случаев это поможет решить задачу - совет со стороны часто помогает открыть новые аспекты.</li>
49
<li>Не стесняйтесь говорить своим коллегам, подчиненным и/или руководству, что вы чего-то не понимаете или не знаете как поступить в определенной ситуации, не стесняйтесь попросить о помощи. Если ситуация сложная - можно взять таймаут и посоветоваться с коллегами, руководством. В большинстве случаев это поможет решить задачу - совет со стороны часто помогает открыть новые аспекты.</li>
50
<li>Будьте готовы и открыты к критике, советам и предложениям.</li>
50
<li>Будьте готовы и открыты к критике, советам и предложениям.</li>
51
<li>Подмечайте удачные управленческие решения коллег и руководства. Берите их на заметку и старайтесь использовать при необходимости.</li>
51
<li>Подмечайте удачные управленческие решения коллег и руководства. Берите их на заметку и старайтесь использовать при необходимости.</li>
52
</ol><p>Ну и еще один совет - постоянно прокачивать необходимые скиллы, как самостоятельно, так и при помощи коллег или онлайн-курсов.</p>
52
</ol><p>Ну и еще один совет - постоянно прокачивать необходимые скиллы, как самостоятельно, так и при помощи коллег или онлайн-курсов.</p>
53
<p>Автор -- Андрей Рыжкин, директор департамента разработки.</p>
53
<p>Автор -- Андрей Рыжкин, директор департамента разработки.</p>
54
<p><em>Больше полезных материалов смотрите на<a>сайте Agima.ru</a>.</em></p>
54
<p><em>Больше полезных материалов смотрите на<a>сайте Agima.ru</a>.</em></p>
55
55