0 added
0 removed
Original
2026-01-01
Modified
2026-03-10
1
<p>В этой статье мы ударимся в глубокую философию взаимоотношений с командой и ответим на вопрос, как достигнуть истинной эффективности работы.</p>
1
<p>В этой статье мы ударимся в глубокую философию взаимоотношений с командой и ответим на вопрос, как достигнуть истинной эффективности работы.</p>
2
<p>Попробуем свести проблему к четырём базисных утверждениям. И, чур, не пугаться формулировок:</p>
2
<p>Попробуем свести проблему к четырём базисных утверждениям. И, чур, не пугаться формулировок:</p>
3
<p>1.Смысл всякой деятельности лежит вне её пределов и чтобы понять этот смысл,<strong>надо выходить за пределы деятельности</strong>- и смотреть, что было до, и что будет после. Например, если команда обеспечивает стабилизацию продукта до трёх девяток, надо разобраться, кто главный потребитель такой стабильности и насколько он ей доволен.</p>
3
<p>1.Смысл всякой деятельности лежит вне её пределов и чтобы понять этот смысл,<strong>надо выходить за пределы деятельности</strong>- и смотреть, что было до, и что будет после. Например, если команда обеспечивает стабилизацию продукта до трёх девяток, надо разобраться, кто главный потребитель такой стабильности и насколько он ей доволен.</p>
4
<p>2.Чтобы придать смысл деятельности, можно<strong>поставить ей цель</strong>. Если же не знать смысла деятельности и не ставить цель, любые переконфигурирования деятельности будут непонятны и, как следствие, неэффективны. Пример, старый бородатый анекдот "о перестановке столов в офисе по фэншую в разгар кризиса и перестановки кроватей в борделе 100 лет назад в этом же помещении". Например, можно бесконечно допиливать сферического коня в вакууме, если нет цели или смысла, очерченного сроками и бюджетом. Этот сферической конь никогда не поедет в продакшн. Возможна ситуация, что часть команды это как раз и устраивает -<strong>когда процесс важнее результата</strong>, так как процесс стабилен и даёт ощутимые "ништяки" в виде зарплаты, бонусов и премий. А вот допиленный конь, то есть завершённый проект, вносит в жизнь команды кафкианскую неопределённость: "А что дальше?"</p>
4
<p>2.Чтобы придать смысл деятельности, можно<strong>поставить ей цель</strong>. Если же не знать смысла деятельности и не ставить цель, любые переконфигурирования деятельности будут непонятны и, как следствие, неэффективны. Пример, старый бородатый анекдот "о перестановке столов в офисе по фэншую в разгар кризиса и перестановки кроватей в борделе 100 лет назад в этом же помещении". Например, можно бесконечно допиливать сферического коня в вакууме, если нет цели или смысла, очерченного сроками и бюджетом. Этот сферической конь никогда не поедет в продакшн. Возможна ситуация, что часть команды это как раз и устраивает -<strong>когда процесс важнее результата</strong>, так как процесс стабилен и даёт ощутимые "ништяки" в виде зарплаты, бонусов и премий. А вот допиленный конь, то есть завершённый проект, вносит в жизнь команды кафкианскую неопределённость: "А что дальше?"</p>
5
<p>Как тут не вспомнить ещё более бородатый анекдот: Молодой адвокат прибегает к своему отцу - старому адвокату и радостно говорит: - Отец! Я выиграл дело, которое ты вел 20 лет! Отец ему отвечает: - Дурак ты, сынок! Благодаря этому делу я вас 20 лет кормил...</p>
5
<p>Как тут не вспомнить ещё более бородатый анекдот: Молодой адвокат прибегает к своему отцу - старому адвокату и радостно говорит: - Отец! Я выиграл дело, которое ты вел 20 лет! Отец ему отвечает: - Дурак ты, сынок! Благодаря этому делу я вас 20 лет кормил...</p>
6
<p>3.<strong>Каждого исполнителя</strong>нанятой команды<strong>нужно "знать в лицо"</strong>: понимать обстоятельства его личной жизни (ради чего он вообще пошёл на работу), а также его сильные стороны в профессиональном плане (какую ценность он привносит на работе). Например, если у сотрудника ипотека, то никакие стимулы кроме материальных, его, скорее всего, не интересуют. И если он классный девопс, использовать его в качестве разработчика веб-интерфейсов вообще не в тему будет.</p>
6
<p>3.<strong>Каждого исполнителя</strong>нанятой команды<strong>нужно "знать в лицо"</strong>: понимать обстоятельства его личной жизни (ради чего он вообще пошёл на работу), а также его сильные стороны в профессиональном плане (какую ценность он привносит на работе). Например, если у сотрудника ипотека, то никакие стимулы кроме материальных, его, скорее всего, не интересуют. И если он классный девопс, использовать его в качестве разработчика веб-интерфейсов вообще не в тему будет.</p>
7
<p>4.Чтобы исполнители могли максимально эффективно использовать свои сильные стороны на местности (в поле), им нужно, с одной стороны,<strong>сделать максимально комфортными компенсации личных обстоятельств</strong>, а с другой стороны -- донести компетенцию по продукту, чтобы придать этому смысл и цель: общение с кастомерами, доскональное понимание предпосылок существующих регламентов, понимание привносимых на рынок ценностей.</p>
7
<p>4.Чтобы исполнители могли максимально эффективно использовать свои сильные стороны на местности (в поле), им нужно, с одной стороны,<strong>сделать максимально комфортными компенсации личных обстоятельств</strong>, а с другой стороны -- донести компетенцию по продукту, чтобы придать этому смысл и цель: общение с кастомерами, доскональное понимание предпосылок существующих регламентов, понимание привносимых на рынок ценностей.</p>
8
<p>Вывод прост:<strong>получить эффективность команды можно, только выменяв её на смысл их деятельности</strong>. Нет смысла, не будет и эффективности.</p>
8
<p>Вывод прост:<strong>получить эффективность команды можно, только выменяв её на смысл их деятельности</strong>. Нет смысла, не будет и эффективности.</p>
9
<p>А как вы достигаете эффективности команды? Пишите в комментариях!</p>
9
<p>А как вы достигаете эффективности команды? Пишите в комментариях!</p>
10
<p><em>Больше про суровые будни тимлида/техлида можете прочитать<a>здесь</a>.</em></p>
10
<p><em>Больше про суровые будни тимлида/техлида можете прочитать<a>здесь</a>.</em></p>
11
11