Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-03-10

1 <ul><li><a>Тимлид на испытательном сроке</a></li>

2 <li><a>HR и тимлид - инь и янь управления людьми</a></li>

3 <li><a>Командные роли в картинках</a></li>

4 <li><a>Роль HRBP в формировании корпоративной культуры</a></li>

5 <li><a>10 правил, которые выполняют успешные тимлиды</a></li>

6 <li><a>Кто такой COO в IT</a></li>

7 <li><a>Тимлидские хитрости - как календарь может помочь в работе команды</a></li>

8 <li><a>Employee Journey Map как основа HR в компании</a></li>

9 <li><a>Сколько стратегий у СТО</a></li>

10 <li><a>В чем секрет продуктивности сотрудников? Радикальный сдвиг в гибкости рабочего процесса</a></li>

11 <li><a>Как стать целеустремленным лидером, не доводя себя до эмоционального выгорания</a></li>

12 <li><a>Хотите помочь своей команде расти - дайте ей возможность бороться</a></li>

13 <li><a>Руководство по развитию навыков критического мышления в команде</a></li>

14 </ul><h2>Тимлид на испытательном сроке</h2>

15 <p>Тимлиды меняют работу редко, но, что называется, метко. Ведь сложность перехода и онбординга заметно возрастает, если ты руководитель. Это логично. Помимо своих собственных задач и знакомства с компанией, нужно узнать свою команду, научиться с ней работать, завоевать лидерство и авторитет коллег, досконально разобраться в проекте, потому что вам за него теперь отвечать. Ожидания руководства от тимлидов значительно выше, чем от инженеров. И чтобы их оправдать, приходится въезжать в работу прямо "с колес". Времени на раскачку нет.</p>

16 <p>Как сделать этот процесс проще, как тимлиду понять основные фокусы во время испытательного срока, какие есть советы и лайфхаки в этом процессе - все это разберем в этой статье.<a>Погнали</a>!</p>

17 <h2>HR и тимлид - инь и янь управления людьми</h2>

18 <p>По долгу службы авторм много работал совместно с HR-отделами, строил самостоятельно HR-процессы в компании, управлял HRD. В одной из компаний применение HRBP было несколько специфичным, не так как "в среднем по больнице". И, на взгляд автора, это было эффективно. В статье автор рассказывает про свой опыт - а вы уже смотрите, применимо это в вашем конкретном случае или нет.<a>Читать далее</a></p>

19 <h2>Командные роли в картинках</h2>

20 <p>Один из основных инструментов в теме командообразования - это роли. Ну потому что любая команда - это набор ролей. Ролевых моделей много, ролевые модели разные. Но у всех у них есть один общий недостаток - излишняя абстрактность. И часто по итогу слышишь комментарии вида "Это все замечательно, но не могу понять, как мне определить роли моих сотрудников".</p>

21 <p>Чтобы как-то внести ясность, автор взял самую популярную ролевую модель Белбина, и показал на известных всем примерах, как выглядят ярко выраженные представители каждого типажа.<a>Продолжение</a></p>

22 <h2>Роль HRBP в формировании корпоративной культуры</h2>

23 <p>Насколько HR влияет на путь сотрудника в компании? Полностью обеспечивает самое начало (найм и онбординг) и самый конец (увольнение). А как насчет шагов в середине: перфоманс и развитие? На самом деле, влияет и здесь. Но не так явно, а через построение правильной корпоративной культуры. Как это все работает - приглашаю<a>почитать</a>.</p>

24 <h2>10 правил, которые выполняют успешные тимлиды</h2>

25 <p>Возможно, вы скажете, что в команде нет место слову "я", тем не менее у каждой серьезной команды есть лидер - он же тимлид. Тимлиды отвечают за все, начиная от повседневной работы и заканчивая оказанием своевременной поддержки команды для достижения поставленных целей. </p>

26 <p>В зависимости от структуры компании, может быть непонятно, что именно включает в себя роль тимлида, и как она отличается от роли проджект-менеджера. В данной статье мы расскажем о том, кто такой тимлид на самом деле, чем он занимается, и как эта роль отличается от роли проджект-менеджера. Также мы дадим 10 советов, которые помогут вам стать успешным тимлидом.<a>Начнем</a></p>

27 <h2>Кто такой COO в IT</h2>

28 <p>Рано или поздно каждый CEO решается выйти из операционки и сосредоточиться на стратегии. Кто его заменит? Обычно, это COO. В IT история та же. В целом. Но есть свои особенности, которые накладывает отрасль. Это касается и решаемых задач, и полномочий, и требующихся знаний. Что же это за зверь такой, COO в IT,<a>приглашаем почитать!</a></p>

29 <h2>Тимлидские хитрости - как календарь может помочь в работе команды</h2>

30 <p>Календарь - один из самых главных инструментов в работе руководителя. Там и встречи, и планы, и разная дополнительная информация, которой не место в голове. Но, чтобы календарь приносил пользу, а не просто отжирал драгоценное время, нужно правильно его вести. И причем не только одному руководителю. </p>

31 <p>Как превратить календарь в эффективный инструмент командной работы -<a>читайте в статье</a>.</p>

32 <h2>Employee Journey Map как основа HR в компании</h2>

33 <p>HR-служба - одно из самых ключевых направлений в любой IT-компании. Почему? Потому что основной ресурс здесь - люди. И люди не простые, а высококвалифицированные, талантливые. К каждому нужен свой подход. Каждый требует к себе внимания. У HR-службы бывает 2 крайности: HR "про людей", где в основе психологи, а система хромает, либо HR "бюрократы", где в основе кадровики, а про людей не очень-то и пекутся.</p>

34 <p>Автор не знает, как лечить второе, но знает, что можно сделать с первым. Хорошей основой системности в HR может стать EJM. Что это такое и как им пользоваться -<a>узнаем из публикации</a>.</p>

35 <h2>Сколько стратегий у СТО</h2>

36 <p>Есть распространенное мнение, что CTO - главный технарь. Ну и совсем немного еще людьми управляет. А все остальное - удел разных там директоров. Это миф. CTO - это и есть директор. А значит, все вопросы, касающиеся стратегии IT - его зона ответственности. В статье попытаемся это как-то выделить и очертить.<a>Читать продолжение</a></p>

37 <h2><strong>В чем секрет продуктивности сотрудников? Радикальный сдвиг в гибкости рабочего процесса</strong></h2>

38 <p>Сотрудникам хочется чувствовать себя свободными в своей работе, а это возможно, когда им предоставляется радикальная гибкость не только в отношении того, когда и где они работают, но и с кем, над чем и в каком объеме им приходится работать. Радикальная гибкость также способствует повышению производительности. Чем это чревато для HR? Балансированием напряженности между обеспечением продуктивности сотрудников и предоставлением им возможности выбора гибких вариантов работы.<a>Читать далее</a></p>

39 <h2>Как стать целеустремленным лидером, не доводя себя до эмоционального выгорания</h2>

40 <p>Идея служащего лидерства привела нас к более сострадательной, человекоориентированной рабочей среде. Однако в сегодняшних условиях это просто залог эмоционального выгорания. Вместо этого авторы предлагают философию "лидерства с благородной целью", которая объединяет лидеров и членов команды для достижения общей цели, оказывающей положительное влияние на участников. Лидерство с благородной целью предполагает: Ваше призвание - оказывать влияние на окружающих. Для этого необходимо более стратегическое мышление с точки зрения того, куда направить свои усилия. Авторы<a>предлагают три направления</a>, по которым менеджеры могут переключить свое внимание на благородное лидерство. </p>

41 <h2>Хотите помочь своей команде расти - дайте ей возможность бороться</h2>

42 <p>Наблюдая за тем, как сотрудник борется с задачей, с которой вы легко справились бы сами, вполне естественно желать вмешаться и помочь. Но с другой стороны, такое желание может скорее напоминать микроменеджмент, чем поддержку. В результате, когда руководители перегружают себя работой, они позволяют окружающим работать не в полную силу. Мы все знаем, как важно делегировать полномочия - и для содействия развитию сотрудников, и для создания более сплоченной, наделенной властью и продуктивной команды. Как можно улучшить этот ключевой навык лидерства? <a>Ответ читайте в статье</a></p>

43 <h2>Руководство по развитию навыков критического мышления в команде</h2>

44 <p>Пора уже отказаться от мнения, что критическое мышление - это либо врожденный дар, который невозможно развить, либо навык, приобретаемый только с опытом. В статье предлагается систематический подход, который поможет провести членов команды через четыре стадии критического мышления.<a>Продолжение</a></p>