Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-03-10

1 Несмотря на то, что я довольно много читаю профессиональную литературу, я непозволительно мало пишу об этом. Сегодня буду исправлять ситуацию. И эту статью я посвящу замечательной книге специалиста по реструктуризации компаний и политических структур, Ицхака Адизеса, под названием "Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать, и что из этого следует".

2 <h2>Для кого эта книга?</h2>

3 В первую очередь, непосредственно для тех, кто руководит людьми. Но многие сразу же представляют себе большой отдел и босса над ним. После прочтения этой книги я отмечу, что она будет полезна тем,кто только хочет научиться руководить. И у этого человека есть самый важный подчинённый - он сам. Ведь книга позволяет взглянуть на свои характеристики со стороны, оценить себя, порефлексировать, понять первопричины тех или иных вещей в своей жизни.

4 Не могу не отметить тот факт, что Адизес часто приводит примеры из семейной жизни. При чтении я волей-неволей начал находить сходства в своём стиле руководства командой и отношениями в семье. Поэтому для создания правильного климата дома книжка тоже может стать полезной!

5 <h2>Суть</h2>

6 Основным, если можно так выразиться, "персонажем" первой части книги является супер-босс, который ведёт компанию к светлому будущему, нравится подчинённым и вообще крутой парень. В этой части книги автор описывает свою теорию, которая стремится к созданию идеального менеджера любого уровня. Основывается теория на том, что в компании нельзя действовать, как индивидуалист. Каждый человек несовершенен и успешен только в каких-то ограниченных направлениях. Поэтому первая мысль состоит в том, чтобы работать командой людей, которая будет сочетать плюсы и нивелировать минусы. Хорошо, усвоили. Но как собрать такую команду?

7 Здесь Адизес предлагает рассмотреть два измерения, по которым можно оценивать успехи компании. 1. Эффективность/Результативность. 2. Краткосрочные/Долгосрочные перспективы.

8 Цели компании:

9 Как видите, довольно противоречивые вещи. Ведь компания хочет быть результативной в долгосрочной перспективе, но сейчас-то тоже надо что-то кушать. Поэтому задача руководителей состоит вподдержании баланса в этих направлениях.

10 <h2>PAEI</h2>

11 В качестве средств обеспечения баланса Адизес выделяет основные функции менеджера в количестве четырёх штук: 1.Р (Producing) - производство результатов. Это самая первая цель любой организации - предоставление продукта потребителю. Если мы говорим о компании в целом, то это тот продукт, который она продаёт. Если речь идёт о руководстве отделом IT, то P в виде результата имеет программный продукт, который предоставляется внутренним пользователям компании или внешним клиентам. Эта характеристика преследует результативность в текущий момент времени, ведь именно сейчас клиенту нужен продукт. 2.A (Administering) - администрирование. Это второй тактический столп в построении качественного менеджмента. Цель его - создание и сохранение порядка в организации. Администрирование - это всё истории про то, как выполняется задача, каким образом происходит планирование и т. п. 3.E (Entrepreneuring) - предпринимательство. Система, которая работает исключительно здесь и сейчас, деградирует - это может быть износ оборудования, устаревание информации и т. д. Поэтому третьей частью менеджмента является предпринимательство или, говоря иначе, деятельность по отысканию путей развития компании, разработки идей для новых продуктов. Это визионерская деятельность, которая направлена на долгосрочные перспективы в выдаче продукта. 4.I (Integrating) - интеграция.

12 Распределение функций PAEI:

13 Как видите, эти четыре характеристики довольно ровно распределяются по созданному декартову квадрату двух основных измерений для бизнеса. Но в чём же тогда проблематика? Казалось бы - бери четыре функции, реализуй, и успех не за горами. Но загвоздка как раз в противоречивости направлений развития и функций, им соответствующих. Так, в книге автор показывает, как P, направленная на скорейшее получение результата, противоречит, к примеру A, следящей за соблюдением регламентов. Или же E, которой не столь важны сиюминутные результаты.

14 Таким образом, автор приводит нас к выводу, чтоидеальный руководитель невозможен, так как никто не в состоянии тянуть свой функционал в четыре стороны одновременно эффективно. Что же предлагается взамен?Комбинирование.

15 Во-первых, функция может быть номинальной, на троечку. Тогда её можно обозначить как, например, p, а не P. И в итоге код характеристик может получиться вот таким: PaeI - менеджер, который отлично производит результат и хорошо "склеивает" собой команду. Главное - не допускать прочерков типа PA- или вообще P-. Адизес допускает и менеджера --, называя его "Мёртвый пень".

16 Во-вторых, идеального менеджера должна создавать команда своими силами. То есть группа, где есть PaEi, pAeI, PaeI вполне даёт на выходе PAEI-группу.

17 Отсюда следует интересный вывод о том, что при необходимости групповой работы наиболее важной будет становиться функция I, которая и обеспечит эту самую работу.

18 Стоит обратить внимание на то, что ваша собственная характеристика в PAEI может и должна меняться со временем и при переходах между командами. Это будет обеспечивать вам лучшую адаптацию к новым обстоятельствам.

19 Если вам сложно оценить себя самостоятельно, то интернет предоставляет множество вариантов PAEI-тестов, пройдя которые вы получите свою характеристику. Разумеется, при условии, что отвечать будете честно.<a>Вот пример</a>такого теста.

20 <h2>Резюме aka TL;DR</h2>

21 Хочется отметить удобство применения данной методологии в работе. Основываясь на личном опыте, я настоятельно рекомендую к прочтению данную книгу, а также её продолжение - "Стили менеджмента", которое написано всё тем же автором, но рассматривает принципы работы, поведение и основы взаимодействия с менеджерами разных PAEI-типов.

22 Каждый вынесет из книги что-то полезное для себя: умение быстро характеризовать коллег, умение найти к ним подход на основе полученной характеристики, оценивать себя, восполнять функциональные пробелы. И это далеко не весь перечень.

23 Я однозначно рекомендую книгу к прочтению всем руководителям и тем, кто всё же собирается ими стать.