Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-03-10

1 <ul><li><a>Что говорят эксперты</a></li>

2 <li><a>Разобраться в самом себе</a></li>

3 <li><a>Покажите, что с вами можно говорить о сложных вещах</a></li>

4 <li><a>Понять истинную природу мотивации…</a></li>

5 <li><a>.. и проявите креативность</a></li>

6 <li><a>Помочь команде оставаться сосредоточенной</a></li>

7 <li><a>Следите за эмоциональным выгоранием</a></li>

8 <li><a>Принципы, о которых следует помнить</a></li>

9 </ul><p><strong>Краткое содержание</strong>. Вполне естественно, что в трудные времена работники начинают отвлекаться и испытывают недостаток энергии. В этой статье автор делится мнениями трех экспертов по управлению и мотивации. Среди их рекомендаций - сократить длительность коллективных совещаний и уделять больше внимания встречам в формате один-на-один, искать способы предоставления членам коллектива большей самостоятельности, повышения опыта и возможности выполнять значимую работу, а также предоставлять пространство и время для открытого обсуждения проблем, которые беспокоят сотрудников.</p>

10 <p>Не так просто поддерживать мотивацию и вовлеченность персонала, когда сотрудники испытывают страх за будущее компании. А для руководителя важно не только убедить и поддержать членов своей команды, но и привлечь их к ответственности и проследить за тем, чтобы они вносили свой вклад в развитие организации. </p>

11 <p>Так что же делать для того, чтобы коллектив оставался продуктивным, когда все озабочены вопросом гарантии занятости? Какие возможности карьерного роста вы можете им предоставить, если о повышении и продвижении по службе не идет и речи? И как помочь команде избежать эмоционального выгорания в этот период неопределенности?</p>

12 <h2><strong>Что говорят эксперты</strong></h2>

13 <p>Работать становится все труднее. Некоторые компании объявляют о сокращении рабочих мест и замораживании приема на работу, другие сокращают бюджеты, приостанавливают проекты или находятся в состоянии неопределенности в связи с возвращением работников с удаленки в офисы (return-to-office limbo). Сотрудники находятся в состоянии стресса, а менеджеры, тем временем, "чувствуют себя зажатыми посередине", - говорит Сьюзан Фаулер, CEO компании Mojo Moments, специализирующейся на обучении руководителей, и автор книги "Почему мотивировать людей не помогает, а что все-таки помогает" (<a>Why Motivating People Doesn’t Work and What Does</a>).</p>

14 <blockquote><p>"На вас давят, требуя результатов и производительности, но при этом вы не ощущаете в себе сил и полномочий для того, чтобы предоставить людям то, что, по вашему мнению, будет их мотивировать"</p>

15 </blockquote><p>По словам Венди Смит, профессора Колледжа бизнеса и экономики Альфреда Лернера при Университете Делавэра и автора книги<a>"Как мыслить, так и мыслить"</a>(Both/And Thinking), главная задача - уметь справляться с ожиданиями высшего руководства и при этом добиваться расположения своей команды. "Вы должны управлять и поддерживать свою команду так, чтобы это имело смысл для их карьеры и личной жизни".</p>

16 <p>Устранить любую тревогу и неопределенность нереально, но можно сформировать увлекательную и благоприятную атмосферу, считает Эллен Коссек, профессор Школы бизнеса Митчелла Э. Дэниелса-младшего при Университете Пердью (Purdue University’s Mitchell E. Daniels Jr. School of Business). "Нельзя обещать гарантии занятости, но можно сделать коллектив более сплоченным, веселым и таким, где люди хотели бы находиться". А добиться этого можно вот как.</p>

17 <h2><strong>Разобраться в самом себе</strong></h2>

18 <p>"Менеджеры - они ведь тоже сотрудники, и когда работа становится напряженной, это, безусловно чувствуется, - говорит Коссек. Но напряженные времена не дают вам права быть полным источником стресса. Беспокоиться о стабильности своей карьеры или даже об устаревании профессии - это нормально, но нельзя допускать, чтобы это отражалось на коллективе". </p>

19 <p>"Когда испытываешь напряжение и не заботишься о себе, то это каскадом обрушивается на твоих подчиненных", - говорит она. Именно поэтому, говорит Смит, необходимы механизмы преодоления трудностей и надежная система поддержки. "Работайте над своими тревогами с коучем, терапевтом или наставником. Если позволить себе немного сострадания и сопереживания, то это позволит вам быть более собранным, уверенным в себе и больше "входить" в роль руководителя", - говорит она. </p>

20 <h2><strong>Покажите, что с вами можно говорить о сложных вещах</strong></h2>

21 <p>Может показаться, что проще не замечать широко известного "слона в комнате", но исследования показывают, что игнорирование неуверенности и тревоги в коллективе может только усугубить ситуацию. Смит рекомендует просить членов своей команды говорить открыто - и в этом случае вы должны подавать пример. "Если руководитель может сказать: "Я чувствую тревогу и страх, и я представляю, что и вы тоже", - то это уже глубокий акт сопереживания", - добавляет она.</p>

22 <p>Честные разговоры на сложные темы могут способствовать укреплению доверия. Но не стоит допускать, чтобы обсуждение превратилось в выяснение отношений. Наоборот, сосредоточьтесь на преимуществах роста и развития и вселяйте надежду. "Признавая тревогу коллектива, не позволяйте ей становиться препятствием", - говорит Смит. "Рост - процесс трудный, но в этом и заключается его польза. Вместе преодолевать трудности имеет большое значение". Старайтесь придерживаться прагматичного, но позитивного тона, добавляет Коссек.</p>

23 <blockquote><p>"Попробуйте сказать: Настало время проявить стойкость и продемонстрировать нашу способность адаптироваться к трудностям". </p>

24 <h2><strong>Понять истинную природу мотивации…</strong></h2>

25 </blockquote><p>Когда о повышении и продвижении по службе речи не идет, необходимо найти другие способы мотивации и вдохновения сотрудников. Это может оказаться не так сложно, как кажется: хотя деньги и другие внешние вознаграждения имеют большое значение для сотрудников, исследования показывают, что предоставление им самостоятельности, возможностей для обучения и осмысленной работы может быть еще более действенным.</p>

26 <p>"Основополагающей обязанностью руководителя является создание среды, в которой у людей появляется возможность выбирать, устанавливать связи и обладать компетенцией", - говорит Фаулер. Другими словами, нужно определить, как можно предоставить членам коллектива больше свободы действий в выборе места и времени выполнения работы, возможностей для развития своих навыков, а также шансов для построения и укрепления отношений. Не будучи даже большим начальником, можно все равно оказывать влияние. "У руководителей есть власть, о которой они даже не подозревают". </p>

27 <h2><strong>.. и проявите креативность</strong></h2>

28 <p>По мнению Смит, чтобы располагать такой властью, необходимы любопытство и творческий подход. Она советует задавать членам коллектива конкретные вопросы: Что бы вас мотивировало в течение следующего года? И как я могу вас поддержать?</p>

29 <p>Для некоторых ответ заключается в повышении гибкости. В этом случае можно установить для сотрудников основные часы работы и действовать в соответствии с этим. Кому-то хочется иметь возможности для роста. Для них можно организовать практику следования как тень (job shadowing) за старшими коллегами, подобрать недорогие программы развития лидерских качеств или определить межфирменные проекты, позволяющие познакомиться с новыми дисциплинами и коллегами. "Наличие выбора приносит людям свободу", - говорит Фаулер. "Вы почувствуете, как повышается их энергия". </p>

30 <p>При том, что необходимо прилагать усилия для каждого члена команды, Коссек советует уделять особое внимание мотивации лучших сотрудников. "В условиях экономической неопределенности держитесь за своих звезд", - говорит она. "Сосредоточьтесь на тех сотрудниках, которые хотят идти туда, куда движется направление бизнеса, куда расширяется отрасль и где появляются новые клиенты, а не на тех, кто просто трудится на износ".</p>

31 <h2><strong>Помочь команде оставаться сосредоточенной</strong></h2>

32 <p>В сложные времена работники, естественно, отвлекаются и теряют стремление к работе. Чтобы сохранить концентрацию внимания коллектива, Коссек рекомендует сократить продолжительность корпоративных совещаний и уделять больше внимания общению в формате "один на один". "Убедитесь, что их цели ясны и что они располагают необходимой информацией и ресурсами", - говорит она. Уделяя больше времени своим сотрудникам еженедельно и даже ежедневно, вы поможете им почувствовать себя более сплоченными. "Начальник, предлагающий поддержку в нужный момент, делает вас частью организации и снижает уровень стресса", - говорит она. </p>

33 <p>Это также способствует тому, чтобы руководитель мог лучше понять, в каких ситуациях люди испытывают трудности или попадают в тупиковые ситуации. "Вы не обязаны знать все ответы, но должны помогать людям в выявлении и решении проблем", - говорит она. Смит рекомендует отгородить сотрудников от малозначимой работы, чтобы они могли сосредоточиться на более весомых и стоящих задачах. "Следите за их загруженностью" - говорит она. </p>

34 <h2><strong>Следите за эмоциональным выгоранием</strong></h2>

35 <p>Напряжение в условиях, когда приходится делать больше при меньших возможностях, может негативно сказаться на вас и ваших сотрудниках, привести к переутомлению и эмоциональному выгоранию. Использование оплачиваемых отгулов и гибкого графика может быть полезным, но также важно применять более широкий подход, основанный на сопереживании. </p>

36 <p>"Одним из ключевых рычагов управления выгоранием и эмоциональным истощением является управление культурной средой в коллективе", - говорит Смит. "Необходимо установить доверие и поддержку". Приложите особые усилия для культивирования психологической безопасности. "Люди охотно работают, когда чувствуют, что о них заботятся, что их включают в коллектив и что они могут совершать ошибки, не подвергаясь осуждению или наказанию", - говорит она.</p>

37 <p>Фаулер советует относиться к каждому взаимодействию с членами своей команды с особой тщательностью. Спросите себя: "Какой выбор у меня есть? И какой выбор я уже сделал?" - говорит она.</p>

38 <blockquote><p>"Руководители часто чувствуют себя загнанными в угол, но важно понимать, что всегда есть выбор и что вы можете изменить взаимодействие с коллективом только к лучшему"</p>

39 </blockquote><h2><strong>Принципы, о которых следует помнить</strong></h2>

40 <p><strong>Делать</strong></p>

41 <ul><li>Искать способы для предоставления членам команды большей самостоятельности, опыта роста и возможностей для выполнения полноценной работы.</li>

42 <li>Уделять больше времени индивидуальным встречам, чтобы убедиться, что члены коллектива располагают информацией и ресурсами, необходимыми для выполнения своей работы.</li>

43 <li>Особое внимание уделять вовлечению "звездных" сотрудников - в условиях неопределенности вам нужны сотрудники, нацеленные на дальнейшее развитие отрасли.</li>

44 </ul><p><strong>Не делать</strong></p>

45 <ul><li>Позволить себе стать источником стресса; если вы не будете заботиться о себе, ваша команда это почувствует.</li>

46 <li>Не обращать внимания на опасения и беспокойство членов вашей команды - наоборот, быть открытым для обсуждения их проблем и подчеркивать преимущества совместной работы над трудными задачами.</li>

47 <li>Заваливать сотрудников малозначимой работой; напротив, следует позаботиться о том, чтобы их внимание было сосредоточено на содержательных, стоящих задачах, которые их увлекают.</li>

48 </ul><p><em><strong>Источник</strong>:<a>hbr.org, Rebecca Knight</a></em></p>

49 <a></a>