5 тактических приемов борьбы с культурой ложной срочности на работе OTUS
2026-03-10 23:32 Diff
https://otus.ru/journal/5-takticheskih-priemov-borby-s-kulturoj-lozhnoj-srochnosti-na-rabote/

Краткое содержание. Факторы ложной срочности могут быть очень серьёзными, что может привести к формированию реактивной культуры. Когда всё срочно, остается мало возможностей для глубокой творческой работы, которая, как правило, расцветает только тогда, когда есть время и пространство для нее. В этой статье автор предлагает советы, которые помогут вам сосредоточиться на том, что действительно необходимо в вашей организации, и позволят вашему коллективу добиваться высоких результатов и поддерживать высокую производительность в течение длительного времени.

Мы как никогда связаны друг с другом и гибки, работаем на высоких скоростях, чтобы справиться с объемами работы и сохранить конкурентоспособность. Чувство срочности и нехватки времени овладевает нами каждый день.

Однако бешеная активность в организациях слишком часто оказывается ложной срочностью: непродуктивной занятостью, которая на деле не приводит к значимому прогрессу. Ложная срочность в той или иной степени существовала всегда, но пандемия, возросшая степень присутствия онлайн в любое время и ожидание быстрого реагирования усилили ее присутствие.

Даже великие лидеры могут непреднамеренно способствовать созданию ложной срочности и нанести ущерб моральному состоянию, благополучию и производительности своей команды. Возьмем, к примеру, Рэма, чья высокая планка эффективности привела к тому, что он стал навязывать себе и своей команде слишком жесткие дедлайны. Или Ольга, чья самоотверженность не позволяла ей противостоять высшему руководству, что привело к чрезмерной дополнительной работы для команды. Или Себ, чей дух соперничества порождал бесконечные рабочие смены в команде, когда он изучал новые идеи и тенденции. 

Вам, конечно, хочется, чтобы ваша команда действовала в условиях подлинной неотложности в отношении того, что имеет первостепенное значение. Однако ложную срочность легко принять за настоящую — и то, и другое выглядит как высокая инициативность и активность. Поскольку уровень стресса и эмоционального выгорания среди руководителей и сотрудников остается высоким до угрожающих пределов, руководители должны понимать разницу и искоренять ложную срочность в своих командах.

Вот как можно уберечься от невольного провоцирования ложной срочности в коллективе и избежать ее пагубных нисходящих последствий. 

Распознать признаки

Ни один руководитель не создает ложную срочность намеренно, но такая ситуация может незаметно внедриться в коллектив и стать его нормой. Побороть ее можно, прежде всего, распознав признаки: Находитесь ли вы и ваша команда в хроническом состоянии подавленности и реактивности? Ловите ли вы себя на том, что то и дело извиняетесь за очередную учебную тревогу? Вы и ваша команда находите время на «настоящую работу» только по вечерам или в выходные дни? Получали ли вы отзывы о том, что вам нужно больше внимания уделять приоритетам? Если наблюдается хотя бы один из этих признаков, возможно, вы непреднамеренно создаете ложную срочность.

Обратите внимание на то, что благодаря вашей должностной силе, ваши просьбы, случайные предположения и даже непреднамеренные реакции могут заставить вашу команду перейти к активным действиям. Со временем команда может даже начать предугадывать ваши потребности и заниматься дополнительными задачами без вашего прямого запроса. Все эти «перескакивания» отвлекают от наиболее важной работы и приводят к постоянному стрессу и эмоциональному выгоранию, истощая энергию команды. 

Выделить источник срочности

Ложная срочность отражает искреннее стремление к успеху, но в основе ее часто лежит тревожность. Например, Рам беспокоился о том, что если его команда не будет выполнять работу высочайшего качества с бешеной скоростью, они разочаруют своих внутренних клиентов и будут восприняты как малоэффективные сотрудники. А Ольга опасалась, что, отступив, она будет выглядеть недостаточно лояльной и испортит отношения с руководством компании. Себ боялся, что он и его команда упустят возможность получить новое достижение и станут менее конкурентоспособными. 

Спросите себя: «Чем в первую очередь вызвана моя спешка?». Если она коренится в состоянии тревожности, то, возможно, у вас есть ограничивающие убеждения, которые заставляют вас зацикливаться на непродуктивном поведении. Выход из этой ситуации — оспорить свои предположения и пересмотреть эти убеждения. Например, Ольга переформулировала свое убеждение: «Отказ от некоторых задач заставит меня выглядеть несерьезной и повредит моим отношениям» на «Согласие на действительно стоящие задачи — это признак вовлеченности и оно способствует взаимному уважению». В конце концов, лучшие идеи часто рождаются в пылу горячих споров. 

Лидеры также могут непреднамеренно распространять и подпитывать более широкую организационную культуру ложной срочности, пренебрегая вопросами статус-кво. Независимо от источника ложной срочности, ваша ответственность за улучшение положения дел в коллективе остается неизменной. 

Жестко определить приоритеты 

Сложность в расстановке приоритетов между важным и срочным — это универсальная проблема и одна из главных причин возникновения ложной срочности. Исследования показывают, что люди отдают предпочтение задачам с наименьшим сроком выполнения, даже если они не относятся к числу наиболее важных. Пытаясь улучшить ситуацию, мы также склоняемся к сложению, а не к вычитанию, а заблуждение о невозвратных затратах не позволяет нам отказаться от тех усилий, в которые мы уже вложились. К тому же в состоянии стресса мы часто забываем отступить, чтобы сосредоточиться на самом важном. 

Создание психологической дистанции — один из приемов, который поможет вам не отвлекаться от общей картины. Представьте себе физическое расстояние, разрыв во времени или то, что в сложившейся ситуации фигурируете не вы, а кто-то другой. Например, можно спросить себя: «Если представить, что прошел уже год, то что самое важное нужно сделать сейчас?». Или: «Если бы это была чья-то другая команда, как бы я посоветовал им расставить свои приоритеты?».

Кроме того, осознанно сосредоточьтесь на потенциальных плюсах отказа от идей и начинаний, в которые вы уже вложили время, деньги или усилия. Спросите себя: «Какие преимущества дает прекращение этой деятельности? Чего нам это будет стоить, если мы не приостановим наши действия?». Было бы полезно делать напоминания о том, что иногда вычитание — это выгодный вариант. Поручите своей команде составить список всего, что, по их мнению, команда могла бы исключить или перестать делать в предстоящем году.   

Применять стратегическое откладывание 

Откладывание обычно имеет негативный оттенок, но при целенаправленном использовании оно может быть полезным. Стратегическое откладывание — это начать работу и не заканчивать ее до тех пор, пока она не будет почти готова, благодаря чему вы и ваша команда сможете обдумать ее постепенно и избавиться от ненужной спешки при выполнении малозначимой работы. Это обеспечивает время для рассмотрения различных идей, позволяет извлечь из них необходимые знания и может привести к повышению творческого потенциала, инновациям и созданию более качественного конечного продукта. 

Такая тактика может потребовать пересмотра ожиданий и перестройки отношений с заинтересованными сторонами, как это было в случае с Рэмом. Когда Рэм предоставил себе и своей команде больше времени для выполнения запросов заказчиков, он эффективно регулировал их ожидания, заблаговременно сообщая о сроках и объясняя их причины. Со временем это изменило ожидания партнеров и снизило их зависимость от того, насколько быстро его команда решит их проблемы, что позволило обеспечить более устойчивый темп работы и зачастую более качественный конечный продукт. 

Проверять внешние запросы и создавать буфер для своей команды 

Поток запросов, которые мы получаем на работе, может быть пугающим. Некоторые из этих запросов могут быть действительно срочными, но большинство задач может подождать. Как руководитель, вы должны оградить свою команду от ложной срочности, исходящей извне.

Допустим, ваш начальник выдвигает новое требование к вам или вашей команде. Вам хочется продемонстрировать готовность, но руководители часто не осознают, какие усилия необходимо приложить для выполнения их требований и какие требуются компромиссы. Вместо того чтобы быстро соглашаться на новую просьбу, вы можете сказать: «Мы, конечно, готовы сделать все необходимое, но не могли бы вы сначала обсудить плюсы и минусы?». В конце концов, оценка расходов и выгод от различных вариантов действий — это стратегическое мышление по своей сути и залог эффективного руководства. 

Если члены вашей команды вынуждены работать с большим количеством внешних запросов, дайте им четкие указания, какие из них следует удовлетворить, и наделите их правом ставить под сомнение запросы, которые имеют нереальные сроки выполнения или выходят за рамки прерогативы команды. Однако необходимо учитывать, что члены команды могут быть не готовы противостоять внешним субъектам и более высокопоставленным руководителям. Подкрепляйте их усилия, постоянно предлагая им принять участие в обсуждении и донести до внешних сторон взвешенное «нет» или «не сейчас». 

Формировать в коллективе культуру подлинной срочности

Совместно с сотрудниками разработайте нормы, способствующие поддержанию разумного темпа работы. Попробуйте определить конкретные критерии срочности задач — например, стратегическое соответствие, критические потребности клиента или проблемы безопасности — и планируйте регулярные проверки для переоценки приоритетов и выявления случаев ложной срочности. Также необходимо установить соответствующие каналы связи и определить разумные ожидаемые сроки реагирования в зависимости от уровня срочности. Например, можно установить 24- или 48-часовое время для ответа на электронные письма, если они не помечены как «срочные». Без четкой нормы сотрудники, скорее всего, бросят все свои дела, чтобы ответить на письма, даже если они не являются срочными. 

Дайте своим сотрудникам право оспаривать срочность задач и давать обратную связь в случае ложной срочности. Многим людям трудно противостоять своему руководителю, поэтому обеспечьте им психологическую безопасность  в этом плане. Когда члены команды ставят под сомнение сроки выполнения, выслушайте, обдумайте и учтите их точку зрения, даже если вам все равно придется настаивать на соблюдении сроков.  

Факторы ложной срочности могут быть очень серьезными. Но они также способствуют формированию реактивной культуры. Когда все срочно, остается мало возможностей для творческой и углубленной работы, которая, как правило, расцветает только тогда, когда есть время и пространство. Используя эти советы, вы сможете сосредоточиться на том, что действительно имеет первостепенное значение для вашей организации, а ваша команда сможет добиться высоких результатов и поддерживать высокую производительность в течение длительного времени.

Источник: hbr.org