Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-03-10

1 <ul><li><a>Почему компании нужно трансформировать коммерческую стратегию?</a></li>

2 <li><a>Почему это нужно мне?</a></li>

3 <li><a>Начнём со структуры стейкхолдеров и описания их ограничений</a></li>

4 <li><a>Описываем целевую бизнес-модель</a></li>

5 <li><a>Описываем ключевой (в данный момент) поток создания ценности</a></li>

6 <li><a>Теперь распишем поток "Прибыль с проекта" более подробно</a></li>

7 <li><a>Выбираем приоритетные направления для трансформации</a></li>

8 <li><a>Шаг 1. Построение модели реализации</a></li>

9 <li><a>Шаг 2. Выработка плана действий по реализации новой стратегии</a></li>

10 <li><a>Шаг 3. План действий конвертируем в дорожную карту</a></li>

11 <li><a>Дополнительно: мини-исследование по коммодитизации продуктового портфеля</a></li>

12 <li><a>Делаем выводы, формируем планы по развитию проекта</a><ul><li><a>На перспективу</a></li>

13 <li><a>От автора</a></li>

14 </ul></li>

15 </ul>Автор проектной работы - выпускник курса "<a>Enterprise Architect</a>"Владимир Широкорад, директор по предпродажной подготовке в крупной IT-компании.

16 <ol><li>Email: shirgineer@yandex.ru</li>

17 <li>Telegram:<a>https://t.me/shirgineer</a></li>

18 </ol><h2>Почему компании нужно трансформировать коммерческую стратегию?</h2>

19 Чтобы определять нарушения техники безопасности, компания разрабатывает и внедряет IT-решения на основе компьютерного зрения. Бизнес использует востребованную и перспективную технологию, что гарантирует хороший спрос и рост в краткосрочной перспективе. Однако технология видеоаналитики довольно молодая, ёмкость рынка не очевидна, поэтому в будущем это создаст риск для компании.

20 Кроме того, текущие подходы к продажам и проектам будут и далее способствовать кратному росту. Уже сейчас очевидно: увеличение штата сотрудников не поможет - нужны принципиально новые подходы к продажам и реализации сложных проектов через партнёрскую сеть.

21 Также можно выделить насущные проблемы:

22 <ul><li>"незрелый" российский рынок: мало клиентов, понимающихбизнес-ценность технологии;</li>

23 <li>множество нестандартных инвестиционных проектовс низкой маржинальностью увеличивают риск финансовой неустойчивости;</li>

24 <li>на рынке появляется всё больше конкурентов с похожими продуктами.</li>

25 </ul><h2>Почему это нужно мне?</h2>

26 Я - молодой и энергичный корпоративный архитектор: лоялен компании, знаю внутренние бизнес-процессы. Отталкиваясь от насущных проблем, я могу предложить руководству:

27 <ul><li>стратегию развития;</li>

28 <li>трансформацию позиционирования на рынке;</li>

29 <li>трансформацию продуктового портфеля.</li>

30 </ul>Минимум:проект наглядно покажет руководству всю картину работы компании; позволит увидеть узкие места в процессах, которые не дадут в полной мере реализовать стратегию продаж.

31 Максимум:проект даст руководству компании чёткий набор инструкций для стратегических преобразований. Если что-то пойдёт не по плану, прозрачная архитектура процессов и ресурсов в кратчайшие сроки поможет разработать новый план действий.

32 <h2>Начнём со структуры стейкхолдеров и описания их ограничений</h2>

33 Стейкхолдеры - один из ключевых ресурсов. Без инициативы с их стороны и без понимания реальных границ ответственности, внедрить изменения не получится.

34 <a></a>Здесь и далее: структура изображена в вольном стиле, но с использованием элементов Archimate

35 <h2>Описываем целевую бизнес-модель</h2>

36 Целевая бизнес-модель по Остервальдеру покажет фокус ответственности ключевых стейкхолдеров и их ближайших коллег. Это готовый набор сформулированных бизнес-ценностей компании, который всегда будет перед глазами.

37 <a></a><h2>Описываем ключевой (в данный момент) поток создания ценности</h2>

38 В качестве ключевого бизнес-процесса я выбрал "Прибыль с проекта". На данном этапе жизненного цикла компании прибыль с проектов наиболее важна: она поможет устранить кассовые разрывы и создать внутренний фонд.

39 <a></a>Получение максимальной прибыли с проектов укладывается в стратегические инициативы для трансформации бизнеса компании:

40 <ul><li>увеличение числа технологических партнёров;</li>

41 <li>коммодитизация продуктового портфеля.</li>

42 </ul>Сейчас - этогипотезао самом важном для компании бизнес-процессе. Но даже если на архитектурных комитетах выберут другой поток создания ценности, моя работа не пропадёт зря, а ляжет в основу дальнейших преобразований.

43 <h2>Теперь распишем поток "Прибыль с проекта" более подробно</h2>

44 Укажем приращение ценности для клиента, зоны ответственности и возможности ключевых стейкхолдеров. Также продемонстрируем на схеме взаимосвязанные процессы между разными подразделениями и роль организации-партнёра на каждом из этапов.

45 <a></a><h2>Выбираем приоритетные направления для трансформации</h2>

46 В проектной работе я остановился на трёх направлениях, чтобы "не распыляться" и чётко сформулировать план действий.

47 <ol><li>Коммодитизация продуктового портфеляМожно создавать за год больше проектов с большей маржинальностью.</li>

48 </ol><ol><li>Изменение стратегии продаж: увеличение числа технологических партнёровМожно создавать за годещёбольше проектов и получать больше прибыли от продажи программного обеспечения с наиболее высокой маржинальностью.</li>

49 </ol><ol><li>Изменение маркетингового позиционирования: фокус на бизнес-эффектыМожно получить конкурентные преимущества и повысить привлекательность бренда.</li>

50 </ol>В проекте мы разберёмся с этими направлениями новой коммерческой стратегии и разработаем дорожную карту мероприятий по их реализации.

51 Важно:для компании это совершенно новый вид операционной деятельности. Сейчас мы отработаем всю процедуру работы архитектурного комитета, найдём нужные рычаги давления на бизнес и научимся воплощать задуманные изменения. После - используем полученный опыт, чтобы сформировать новые бизнес-цели и приступить к их достижению.

52 <h2>Шаг 1. Построение модели реализации</h2>

53 В нотации Archimate мы свяжем между собой:

54 <ul><li>стейкхолдеров</li>

55 <li>задачи стейкхолдеров</li>

56 <li>проблемы и вызовы</li>

57 <li>возможные действия для преодоления бизнес-барьеров</li>

58 <li>метрики для оценки хода изменений</li>

59 </ul>Чтобы не отрываться от наших клиентов, на той же схеме и в тех же сущностях мы опишем интересы усреднённого клиента.

60 <a></a>На выходе получаем 4 наиболее реальные метрики. Распишем подробный план действий по достижению этих метрик:

61 <ol><li>Увеличение партнёрских продаж на 45%.</li>

62 <li>Увеличение рекуррентной выручки на 80%.</li>

63 <li>Увеличение лидопотока на 20%.</li>

64 <li>Повышение индекса заметности и количества упоминаний в СМИ.</li>

65 </ol><h2>Шаг 2. Выработка плана действий по реализации новой стратегии</h2>

66 По четырём выбранным метрикам описываем, кто и что делает в ближайшей перспективе.

67 <a></a><h2>Шаг 3. План действий конвертируем в дорожную карту</h2>

68 Не забываем про сроки, ответственных, даты архитектурного надзора и результаты, к которым мы движемся.

69 <a></a><h2>Дополнительно: мини-исследование по коммодитизации продуктового портфеля</h2>

70 Создадим технологический "радар" по применению технологий и сервисов в рамках разработки и использования программных продуктов компании.

71 Технологии:представлены на схеме в виде разноцветных категорий.Сервисы (примеры конкретного ПО):указаны справа, под номерами в расшифровке схемы.

72 <a></a>Один из выводов по инфографике: нужно вложиться в создание бесшовной интеграции продукта компании с популярными поставщиками систем класса VMS.

73 Далее формируем воронку выбора решений для интеграционных коннекторов с VMS.

74 <a></a>В шорт-лист попадают три решения по VMS. Вот подробная оценка каждого из решений:

75 <a></a>Мы видим, что лидер - Trassir. Но его отрыв от конкурентных решений не слишком велик.

76 Решение:все три разработчика VMS будут рассмотрены для организации партнёрской разработки интеграционного коннектора.

77 <h2>Делаем выводы, формируем планы по развитию проекта</h2>

78 У представленного проекта трансформации бизнеса - высокие шансы на успешную реализацию. В проекте используются лучшие практики российских компаний в области видеоаналитики. Выбранный план действий допускает параллельное внедрение других инструментов развития.

79 Однако важно трезво оценивать и минусы такого подхода:

80 <ul><li>архитектура изменения процессов в компании не затрагивает замену или внедрение новых цифровых сервисов;</li>

81 <li>выполнение плана сильно зависит от нестабильной ситуации на рынке найма высококвалифицированных сотрудников.</li>

82 </ul>В проекте использованы схемы в нотации ArchiMate и описана почти вся архитектура компании по всем ключевым доменам. В дальнейшем эта база позволит создавать новые проекты трансформации с меньшими затратами.

83 <h3>На перспективу</h3>

84 Уже сейчас работу архитектора нужно переносить с ADM на платформу ЕАМ, пока количество архитектурных артефактов не достигло критических значений.

85 <h3>От автора</h3>

86 Дерзайте! Делайте бизнес вашей компании успешным и конкурентоспособным. Важен не конкретный набор инструментов в голове, а инициатива и желание довести изменения до конца.