Rivalry2

HTML Diff

1 added 1 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-26

1 Организационная структура - это модель, формирующая устройство внутри компании. Она схематично показывает направления работы компании, взаимосвязь сотрудников и распределение ответственности, прав и обязанностей.

2 Такая модель напрямую зависит от целей и задач бизнеса, участников, бюджета и других факторов. В этом уроке вы узнаете, какие модели бывают и когда их используют.

3 <h2>Организация в команде разработки</h2>

4 Чаще всего компании имеют в основе иерархическую структуру управления. Такая структура выглядит как граф или дерево:

5 <ul><li>Во главе директор</li>

6 <li>Дальше помощники директора</li>

7 <li>Дальше департаменты с начальниками во главе</li>

8 <li>Подразделения внутри департаментов</li>

9 <li>Отделы внутри подразделений</li>

10 <li>Отдельные сотрудники внутри отделов</li>

11 </ul>Глубина вложенности такого графа зависит от величины организации.

12 Организационная структура может быть дополнена логической структурой управления в части производства. Например, в IT-компании может быть много департаментов в организации. При этом у отдела разработки может быть совсем иная логическая структура, не похожая на структуру администрации, бухгалтерии или отдела кадров.

13 Структура часто зависит от специфики компании и ее задач. Дальше мы будем говорить именно о логической организации в отделах разработки, а не во всей организации целиком. Существует два вида организации:

14 <ul><li>Проектная разработка. В этом случае команда работает над проектом, у которого есть точный бюджет, сроки выполнения и дата окончания. В итоге команда доделывает проект и никогда не возвращается к нему. Например, так работают крупные космические проекты, которые завершаются запуском в космос. Сейчас такой метод используется реже, чем раньше</li>

15 <li>Продуктовая разработка. В этом случае команда работает над продуктом, который постоянно меняется, подстраивается под изменения среды и требования клиентов. Продуктами можно назвать почти все ПО, которое мы используем каждый день: банковские приложения, операционные системы, соцсети, игры и так далее</li>

16 </ul>Вне зависимости от того, над чем работает команда разработки, ее структура вписывается в общую иерархическую структуру организации. Существует несколько видов логической структуры:

17 <ul><li>Линейно-функциональная</li>

18 <li>Проектная</li>

19 <li>Матричная</li>

20 <li>Кросс-функциональная</li>

21 </ul>Рассмотрим каждую из них подробнее.

22 <h2>Линейно-функциональная структура</h2>

23 Линейно-функциональная структура - это продолжение иерархии всей организации. Другими словами, компания делится на отделы по ролям, которые выполняют специалисты:

24 Возьмем для примера отдел тестирования. Его сотрудники делают целый этап работы и отдают обратную связь только своему начальнику - руководителю отдела тестирования. Затем он передает информацию своему начальнику - руководителю разработки.

25 Между собой отделы могут не взаимодействовать, потому что связь идет строго вертикально. Такая система будет работать в небольшой организации, которая работает над небольшим количеством одновременных проектов.

26 Узкое место в этой структуре - это руководитель разработки, на котором всегда будут сходиться все вопросы. При этом отдельные вопросы отделы решают без него. Например, отделы сами следят за сроками выполнения и расставляют приоритеты над задачами.

27 На такую организацию идеально ложится разработка по водопадной модели. Это логично, так как иерархическая структура компании и водопадная модель появились очень давно и применяются не только в IT.

28 <h2>Проектная структура</h2>

29 При такой структуре компания делится не на отделы, а на команды отдельных проектов:

30 В таких компаниях есть отдельная должность -менеджер или руководитель проекта. Он ведет проект и поддерживает общее дело с разных сторон. Еще менеджер проекта отвечает за связь между разными отделами и следит за тем, чтобы все задачи были выполнены в установленное время и в пределах бюджета. Отдел, соединяющий менеджеров проектов со всей организации, называетсяпроектный офис.

31 Руководитель проекта отвечает за успешную реализацию проекта на протяжении всех этапов жизненного цикла проекта:

32 <ul><li>Инициирование</li>

33 <li>Планирование</li>

34 <li>Выполнение</li>

35 <li>Мониторинг и контроль</li>

36 - <li>Зак��ытие проекта</li>

36 + <li>Закрытие проекта</li>

37 </ul>Еще он определяет требования, управляет заинтересованными сторонами и балансируетпроектные ограничения, возникающие в ходе работы.

38 Ограничения проекта включают в себя:

39 <ul><li>Объем работы к выполнению (скоуп)</li>

40 <li>Качество</li>

41 <li>График выполнения работы (план)</li>

42 <li>Бюджет</li>

43 <li>Ресурсы</li>

44 <li>Риски</li>

45 </ul><h2>Матричная структура</h2>

46 В некоторых компаниях складывается ситуация, при которой сотрудники подчиняются не только начальнику своего отдела, но и руководителю проекта. Такая структура управления называетсяматричной:

47 Чаще всего в такой структуре за каждым проектом закреплен не весь отдел, а конкретные сотрудники - все зависит от задач проекта и уровня профессионализма участников. При этом необязательно работать только над этим проектом. Бывают ситуации, в которых люди работают над многими проектами сразу.

48 В проектной и матричной структуре есть роль менеджера проекта. Это выгодно с точки зрения компании по нескольким причинам:

49 <ul><li>Проект выполняется качественно и в срок, потому что у каждого проекта есть ответственный менеджер. Он следит за сроками и организует работу всех остальных участников</li>

50 <li>К проекту не нужно привлекать множество начальников. Каждый представитель отдела выступает в роли отдельного эксперта. Он сам планирует свои задачи, отчитывается своему руководителю отдела и координирует прогресс с руководителем проекта</li>

51 </ul>Но с этой структурой есть и сложности. Все будет работать, только если руководители проектов и отделов умеют договариваться и одинаково смотрят на приоритеты компании. Иначе сотрудник может попасть в ситуацию противоречивых требований: начнется перетягивание каната между руководителями, где каждый тянет одеяло на себя и настаивает на собственных приоритетах.

52 Еще такой способ работы подразумевает повышенную ответственность вовлеченных специалистов. Такой режим работы вряд ли подойдет для новичков без наставника.

53 <h2>Продуктовый подход и кросс-функциональная команда</h2>

54 Проектная организация управления была особенно популярна в 2000-2010 годы, но постепенно ситуация меняется. Все активнее распространяется Agile - гибкий подход к разработке, который мы подробнее обсудим далее в курсе.

55 Раньше разработка нового продукта делалась проектной командой в рамках временного предприятия и затем передавалась на эксплуатацию в соответствующий отдел. Современные Agile-команды работают над продуктом непрерывно: проверяют гипотезы, создают, выводят на рынок, дорабатывают, меняют концепцию и стратегию, если требуется.

56 Другими словами, разница между проектным и продуктовым подходами состоит в фокусе:

57 <ul><li>Проектная команда стремится успеть к дедлайну - уложиться в определенное время и бюджет</li>

58 <li>Продуктовая команда настроена на конечную ценность продукта для клиента. Один из основных принципов Agile звучит так: "Работающий продукт - основной показатель прогресса". Продуктовые команды строят план на короткий срок, поэтому часто и быстро меняют их под требования окружающей среды</li>

59 </ul>В целом, этот подход - это матричная структура, просто роли людей другие. Разные специалисты собираются в одну команду разработки конкретного продукта. Такая команда называетсякросс-функциональной:

60 При этом команда воспринимает задачи по продукту как приоритетные. Это отличается от проектной структуры, в которой специалисты могут переключаться на разные проекты. Команда всегда работает вместе и идет к общим целям.

61 У проектного и продуктового подхода есть одно большое сходство - кросс-функциональная команда. Поэтому обсудим подробнее, чем они отличаются. В обоих случаях есть менеджеры, но они выполняют разные задачи:

62 <ul><li>Менеджер проекта отвечает за выполнение большого объема работ в сроки и в рамках бюджета. При этом он будет решать любые проблемы, которые мешают команде выполнить работу. Цель команды и менеджера проекта - это сделать и забыть, потому что в конце они разойдутся по другим проектам</li>

63 <li>Менеджер продукта строит стратегию, куда двигается продукт, как развивается. Он делает это на основе опыта и глубокого понимания того, что нужно клиентам. Команда определяет приоритеты в текущем горизонте нескольких спринтов на основе приоритетов, выставленных менеджером продукта</li>

64 </ul>