0 added
0 removed
Original
2026-01-01
Modified
2026-02-26
1
<p><strong>Скрам</strong>- это гибкий метод (фреймворк) управления проектами, который помогает<strong>создавать продукт пошагово, с постоянной обратной связью и улучшением процесса</strong>.Он основан на идеях прозрачности, адаптации, эмпиризма: команда делает короткие циклы работы -<strong>спринты</strong>, анализирует результат, улучшает способ работы.</p>
1
<p><strong>Скрам</strong>- это гибкий метод (фреймворк) управления проектами, который помогает<strong>создавать продукт пошагово, с постоянной обратной связью и улучшением процесса</strong>.Он основан на идеях прозрачности, адаптации, эмпиризма: команда делает короткие циклы работы -<strong>спринты</strong>, анализирует результат, улучшает способ работы.</p>
2
<h2>Scrum и Agile</h2>
2
<h2>Scrum и Agile</h2>
3
<p>Scrum не существует сам по себе - он вырос из философии<strong>Agile</strong>.<strong>Agile (гибкая разработка)</strong>- это набор ценностей и принципов (Agile Manifesto), которые говорят:</p>
3
<p>Scrum не существует сам по себе - он вырос из философии<strong>Agile</strong>.<strong>Agile (гибкая разработка)</strong>- это набор ценностей и принципов (Agile Manifesto), которые говорят:</p>
4
<ul><li><p>люди, взаимодействие важнее процессов;</p>
4
<ul><li><p>люди, взаимодействие важнее процессов;</p>
5
</li>
5
</li>
6
<li><p>работающий продукт важнее документации;</p>
6
<li><p>работающий продукт важнее документации;</p>
7
</li>
7
</li>
8
<li><p>сотрудничество с заказчиком важнее формальных контрактов;</p>
8
<li><p>сотрудничество с заказчиком важнее формальных контрактов;</p>
9
</li>
9
</li>
10
<li><p>готовность к изменениям важнее следования плану.</p>
10
<li><p>готовность к изменениям важнее следования плану.</p>
11
</li>
11
</li>
12
</ul><p><strong>Scrum</strong>же - это<strong>фреймворк</strong>, то есть конкретная структура, которая помогает эти принципы реализовать на практике. Agile - это “философия”, а Scrum - “инструмент” для её воплощения.</p>
12
</ul><p><strong>Scrum</strong>же - это<strong>фреймворк</strong>, то есть конкретная структура, которая помогает эти принципы реализовать на практике. Agile - это “философия”, а Scrum - “инструмент” для её воплощения.</p>
13
<p>Применять Scrum целесообразно там, где<strong>нельзя заранее точно определить все требования</strong>: в ИТ-разработке, маркетинге, образовании, исследовательских проектах.</p>
13
<p>Применять Scrum целесообразно там, где<strong>нельзя заранее точно определить все требования</strong>: в ИТ-разработке, маркетинге, образовании, исследовательских проектах.</p>
14
<h2>Роли Scrum-команды</h2>
14
<h2>Роли Scrum-команды</h2>
15
<p>Скрам-команда -<strong>самоорганизующаяся и кросс-функциональная</strong>, обычно до 10 человек. В ней нет менеджеров, подчинённых. Только три роли с четкими зонами ответственности.</p>
15
<p>Скрам-команда -<strong>самоорганизующаяся и кросс-функциональная</strong>, обычно до 10 человек. В ней нет менеджеров, подчинённых. Только три роли с четкими зонами ответственности.</p>
16
<h3>1. Product Owner (владелец продукта)</h3>
16
<h3>1. Product Owner (владелец продукта)</h3>
17
<p>Отвечает за<strong>ценность продукта, приоритеты</strong>. Он управляет<strong>Product Backlog</strong>- списком идей, требований. Основные обязанности:</p>
17
<p>Отвечает за<strong>ценность продукта, приоритеты</strong>. Он управляет<strong>Product Backlog</strong>- списком идей, требований. Основные обязанности:</p>
18
<ul><li><p>формулировать, доносить<strong>цель продукта (Product Goal)</strong>;</p>
18
<ul><li><p>формулировать, доносить<strong>цель продукта (Product Goal)</strong>;</p>
19
</li>
19
</li>
20
<li><p>определять приоритеты элементов бэклога;</p>
20
<li><p>определять приоритеты элементов бэклога;</p>
21
</li>
21
</li>
22
<li><p>обеспечивать прозрачность задач, критериев готовности.</p>
22
<li><p>обеспечивать прозрачность задач, критериев готовности.</p>
23
</li>
23
</li>
24
</ul><p>Анти-паттерны: “всё контролирующий PO”, “продакт-призрак”, “PO как секретарь команды”.</p>
24
</ul><p>Анти-паттерны: “всё контролирующий PO”, “продакт-призрак”, “PO как секретарь команды”.</p>
25
<h3>2. Scrum Master (мастер скрама)</h3>
25
<h3>2. Scrum Master (мастер скрама)</h3>
26
<p>Не начальник, а<strong>фасилитатор и коуч</strong>. Он помогает команде, организации правильно использовать Scrum, устраняет препятствия и следит, чтобы фреймворк соблюдался.</p>
26
<p>Не начальник, а<strong>фасилитатор и коуч</strong>. Он помогает команде, организации правильно использовать Scrum, устраняет препятствия и следит, чтобы фреймворк соблюдался.</p>
27
<p>Задачи Scrum Master’а:</p>
27
<p>Задачи Scrum Master’а:</p>
28
<ul><li><p>обучает команду Scrum-практикам;</p>
28
<ul><li><p>обучает команду Scrum-практикам;</p>
29
</li>
29
</li>
30
<li><p>устраняет блокеры;</p>
30
<li><p>устраняет блокеры;</p>
31
</li>
31
</li>
32
<li><p>защищает сотрудников от внешнего давления;</p>
32
<li><p>защищает сотрудников от внешнего давления;</p>
33
</li>
33
</li>
34
<li><p>способствует самоорганизации.</p>
34
<li><p>способствует самоорганизации.</p>
35
</li>
35
</li>
36
</ul><p>Анти-паттерны: “Scrum-менеджер”, “псевдо-PM”, “контролёр”.</p>
36
</ul><p>Анти-паттерны: “Scrum-менеджер”, “псевдо-PM”, “контролёр”.</p>
37
<h3>3. Developers (разработчики, исполнители)</h3>
37
<h3>3. Developers (разработчики, исполнители)</h3>
38
<p>Это не только программисты. Это<strong>все специалисты</strong>, которые создают инкремент продукта в каждом спринте. Они:</p>
38
<p>Это не только программисты. Это<strong>все специалисты</strong>, которые создают инкремент продукта в каждом спринте. Они:</p>
39
<ul><li><p>планируют работу;</p>
39
<ul><li><p>планируют работу;</p>
40
</li>
40
</li>
41
<li><p>оценивают задачи;</p>
41
<li><p>оценивают задачи;</p>
42
</li>
42
</li>
43
<li><p>несут коллективную ответственность за результат.</p>
43
<li><p>несут коллективную ответственность за результат.</p>
44
</li>
44
</li>
45
</ul><h2>Артефакты Scrum и их обязательства</h2>
45
</ul><h2>Артефакты Scrum и их обязательства</h2>
46
<p>Каждый артефакт связан с<strong>обязательством (commitment)</strong>, которое делает его прозрачным, измеримым.</p>
46
<p>Каждый артефакт связан с<strong>обязательством (commitment)</strong>, которое делает его прозрачным, измеримым.</p>
47
<p><strong>Product Goal</strong>отвечает на вопрос: “Зачем мы делаем продукт?”</p>
47
<p><strong>Product Goal</strong>отвечает на вопрос: “Зачем мы делаем продукт?”</p>
48
<p><strong>Sprint Goal</strong>- “Что мы хотим достичь за этот спринт?”</p>
48
<p><strong>Sprint Goal</strong>- “Что мы хотим достичь за этот спринт?”</p>
49
<p><strong>Definition of Done</strong>- “Когда работа считается завершённой?”</p>
49
<p><strong>Definition of Done</strong>- “Когда работа считается завершённой?”</p>
50
<h2>События Scrum</h2>
50
<h2>События Scrum</h2>
51
<p>Scrum опирается на<strong>пять обязательных событий</strong>, каждое со своей целью и таймбоксом.</p>
51
<p>Scrum опирается на<strong>пять обязательных событий</strong>, каждое со своей целью и таймбоксом.</p>
52
<h3>1. Sprint (Спринт)</h3>
52
<h3>1. Sprint (Спринт)</h3>
53
<p>Главный цикл работы -<strong>обычно 1-4 недели</strong>. Во время спринта команда реализует поставленные задачи, чтобы получить<strong>готовый инкремент продукта</strong>. В Scrum нет “паузы” между спринтами - следующий начинается сразу после завершения предыдущего.</p>
53
<p>Главный цикл работы -<strong>обычно 1-4 недели</strong>. Во время спринта команда реализует поставленные задачи, чтобы получить<strong>готовый инкремент продукта</strong>. В Scrum нет “паузы” между спринтами - следующий начинается сразу после завершения предыдущего.</p>
54
<h3>2. Sprint Planning (Планирование спринта)</h3>
54
<h3>2. Sprint Planning (Планирование спринта)</h3>
55
<p>Цель: выбрать задачи, сформулировать<strong>Sprint Goal</strong>. Команда обсуждает, какие элементы из Product Backlog можно реализовать, оценивает их сложность, договаривается о критериях успеха. Таймбокс: до<strong>8 часов</strong>.</p>
55
<p>Цель: выбрать задачи, сформулировать<strong>Sprint Goal</strong>. Команда обсуждает, какие элементы из Product Backlog можно реализовать, оценивает их сложность, договаривается о критериях успеха. Таймбокс: до<strong>8 часов</strong>.</p>
56
<h3>3. Daily Scrum (Ежедневный скрам)</h3>
56
<h3>3. Daily Scrum (Ежедневный скрам)</h3>
57
<p>Короткое (15 минут) собрание сотрудников. Каждый отвечает на три вопроса:</p>
57
<p>Короткое (15 минут) собрание сотрудников. Каждый отвечает на три вопроса:</p>
58
<ol><li><p>Что я сделал вчера?</p>
58
<ol><li><p>Что я сделал вчера?</p>
59
</li>
59
</li>
60
<li><p>Что собираюсь делать сегодня?</p>
60
<li><p>Что собираюсь делать сегодня?</p>
61
</li>
61
</li>
62
<li><p>Что мешает мне продвигаться?</p>
62
<li><p>Что мешает мне продвигаться?</p>
63
</li>
63
</li>
64
</ol><p>Daily помогает синхронизировать работу, вовремя обнаруживать проблемы. Это не отчет перед менеджером, а<strong>встреча для самой команды</strong>.</p>
64
</ol><p>Daily помогает синхронизировать работу, вовремя обнаруживать проблемы. Это не отчет перед менеджером, а<strong>встреча для самой команды</strong>.</p>
65
<h3>4. Sprint Review (Обзор спринта)</h3>
65
<h3>4. Sprint Review (Обзор спринта)</h3>
66
<p>Проходит в конце. Команда демонстрирует<strong>готовый инкремент</strong>, обсуждает, что удалось достичь, и собирает обратную связь от стейкхолдеров. Это не формальная “демо-встреча”, а<strong>открытый диалог</strong>о продукте, его будущем направлении.</p>
66
<p>Проходит в конце. Команда демонстрирует<strong>готовый инкремент</strong>, обсуждает, что удалось достичь, и собирает обратную связь от стейкхолдеров. Это не формальная “демо-встреча”, а<strong>открытый диалог</strong>о продукте, его будущем направлении.</p>
67
<h3>5. Sprint Retrospective (Ретроспектива)</h3>
67
<h3>5. Sprint Retrospective (Ретроспектива)</h3>
68
<p>Заключительное событие каждого спринта. Команда анализирует процесс:</p>
68
<p>Заключительное событие каждого спринта. Команда анализирует процесс:</p>
69
<ul><li><p>что сработало хорошо;</p>
69
<ul><li><p>что сработало хорошо;</p>
70
</li>
70
</li>
71
<li><p>что можно улучшить;</p>
71
<li><p>что можно улучшить;</p>
72
</li>
72
</li>
73
<li><p>какие эксперименты стоит попробовать в следующем спринте.</p>
73
<li><p>какие эксперименты стоит попробовать в следующем спринте.</p>
74
</li>
74
</li>
75
</ul><p>Цель -<strong>не искать виновных</strong>, а создавать культуру непрерывного улучшения.</p>
75
</ul><p>Цель -<strong>не искать виновных</strong>, а создавать культуру непрерывного улучшения.</p>
76
<h2>Планирование спринта и оценка задач</h2>
76
<h2>Планирование спринта и оценка задач</h2>
77
<h3>Этапы планирования</h3>
77
<h3>Этапы планирования</h3>
78
<ul><li><p><strong>Определяется Sprint Goal</strong>- короткое, но емкое описание основной цели. Это<strong>общий фокус</strong>, вокруг которого строится работа. Sprint Goal помогает каждому участнику понимать, зачем выполняется та или иная задача, как она влияет на ценность продукта.</p>
78
<ul><li><p><strong>Определяется Sprint Goal</strong>- короткое, но емкое описание основной цели. Это<strong>общий фокус</strong>, вокруг которого строится работа. Sprint Goal помогает каждому участнику понимать, зачем выполняется та или иная задача, как она влияет на ценность продукта.</p>
79
</li>
79
</li>
80
<li><p><strong>Из Product Backlog</strong>(списка всех возможных требований, идей)<strong>выбираются элементы</strong>- user stories или задачи, которые напрямую способствуют достижению цели. Product Owner объясняет приоритеты, а сотрудники оценивают, сколько элементов реально можно выполнить за итерацию.</p>
80
<li><p><strong>Из Product Backlog</strong>(списка всех возможных требований, идей)<strong>выбираются элементы</strong>- user stories или задачи, которые напрямую способствуют достижению цели. Product Owner объясняет приоритеты, а сотрудники оценивают, сколько элементов реально можно выполнить за итерацию.</p>
81
</li>
81
</li>
82
<li><p><strong>Команда оценивает объем работы</strong>, используя разные подходы:<strong>story points</strong>, часы или относительную сложность. Основная цель - понять,<strong>насколько задачи сопоставимы по трудозатратам и рискам</strong>, а не составить детальный график.</p>
82
<li><p><strong>Команда оценивает объем работы</strong>, используя разные подходы:<strong>story points</strong>, часы или относительную сложность. Основная цель - понять,<strong>насколько задачи сопоставимы по трудозатратам и рискам</strong>, а не составить детальный график.</p>
83
</li>
83
</li>
84
<li><p><strong>Результат планирования фиксируется в Sprint Backlog</strong>- это документ (или доска), отражающий выбранные задачи и Sprint Goal. Он становится планом, ориентиром для всех.</p>
84
<li><p><strong>Результат планирования фиксируется в Sprint Backlog</strong>- это документ (или доска), отражающий выбранные задачи и Sprint Goal. Он становится планом, ориентиром для всех.</p>
85
</li>
85
</li>
86
</ul><h3>Оценка задач</h3>
86
</ul><h3>Оценка задач</h3>
87
<ul><li><p><strong>Story points</strong>- популярный инструмент для оценки, который измеряет<strong>не время, а сложность, риск выполнения</strong>. Один элемент может быть “на 3 балла”, другой - “на 8”, в зависимости от того, сколько усилий он требует по сравнению с другими.</p>
87
<ul><li><p><strong>Story points</strong>- популярный инструмент для оценки, который измеряет<strong>не время, а сложность, риск выполнения</strong>. Один элемент может быть “на 3 балла”, другой - “на 8”, в зависимости от того, сколько усилий он требует по сравнению с другими.</p>
88
</li>
88
</li>
89
<li><p><strong>Planning Poker</strong>- командная техника, которая помогает<strong>выровнять понимание задач между участниками</strong>. Каждый оценивает ее “вслепую”, показывая карточку с числом (например, 3, 5, 8). После этого команда обсуждает, почему оценки различаются, и приходит к общему мнению.</p>
89
<li><p><strong>Planning Poker</strong>- командная техника, которая помогает<strong>выровнять понимание задач между участниками</strong>. Каждый оценивает ее “вслепую”, показывая карточку с числом (например, 3, 5, 8). После этого команда обсуждает, почему оценки различаются, и приходит к общему мнению.</p>
90
</li>
90
</li>
91
<li><p><strong>DoR (Definition of Ready)</strong>- необязательная, но полезная практика. Она помогает убедиться, что<strong>элемент бэклога действительно готов к работе</strong>: у него есть описание, критерии приемки, зависимости, понятная цель. Если история не соответствует DoR, лучше отложить её на будущее.</p>
91
<li><p><strong>DoR (Definition of Ready)</strong>- необязательная, но полезная практика. Она помогает убедиться, что<strong>элемент бэклога действительно готов к работе</strong>: у него есть описание, критерии приемки, зависимости, понятная цель. Если история не соответствует DoR, лучше отложить её на будущее.</p>
92
</li>
92
</li>
93
</ul><h3>Схема Scrum-процесса</h3>
93
</ul><h3>Схема Scrum-процесса</h3>
94
<p>Работа строится как<strong>циклический поток действий</strong>, где каждый этап логично вытекает из предыдущего:</p>
94
<p>Работа строится как<strong>циклический поток действий</strong>, где каждый этап логично вытекает из предыдущего:</p>
95
<ol><li><p><strong>Product Backlog</strong>- список всего, что потенциально может быть сделано. Он постоянно уточняется, обновляется.</p>
95
<ol><li><p><strong>Product Backlog</strong>- список всего, что потенциально может быть сделано. Он постоянно уточняется, обновляется.</p>
96
</li>
96
</li>
97
<li><p><strong>Sprint Planning</strong>- команда выбирает, что будет реализовано в ближайшие 1-4 недели, и формирует Sprint Goal.</p>
97
<li><p><strong>Sprint Planning</strong>- команда выбирает, что будет реализовано в ближайшие 1-4 недели, и формирует Sprint Goal.</p>
98
</li>
98
</li>
99
<li><p><strong>Выполнение</strong>- команда начинает работу, ежедневно синхронизируясь на Daily Scrum, чтобы видеть прогресс, устранять препятствия.</p>
99
<li><p><strong>Выполнение</strong>- команда начинает работу, ежедневно синхронизируясь на Daily Scrum, чтобы видеть прогресс, устранять препятствия.</p>
100
</li>
100
</li>
101
<li><p><strong>Increment</strong>- по завершении создается<strong>работающий кусочек продукта</strong>, соответствующий Definition of Done.</p>
101
<li><p><strong>Increment</strong>- по завершении создается<strong>работающий кусочек продукта</strong>, соответствующий Definition of Done.</p>
102
</li>
102
</li>
103
<li><p><strong>Sprint Review</strong>- команда демонстрирует результат заинтересованным сторонам, получает обратную связь, обсуждает, что делать дальше.</p>
103
<li><p><strong>Sprint Review</strong>- команда демонстрирует результат заинтересованным сторонам, получает обратную связь, обсуждает, что делать дальше.</p>
104
</li>
104
</li>
105
<li><p><strong>Retrospective</strong>- встреча для анализа процесса: что получилось, что можно улучшить, какие шаги предпринять в следующем спринте.</p>
105
<li><p><strong>Retrospective</strong>- встреча для анализа процесса: что получилось, что можно улучшить, какие шаги предпринять в следующем спринте.</p>
106
</li>
106
</li>
107
</ol><h3>Визуализация процесса</h3>
107
</ol><h3>Визуализация процесса</h3>
108
<p>На<strong>Scrum-доске</strong>(в инструментах вроде Jira, Trello, Miro или Notion) вся работа отображается в виде колонок:<strong>To Do → In Progress → Done.</strong></p>
108
<p>На<strong>Scrum-доске</strong>(в инструментах вроде Jira, Trello, Miro или Notion) вся работа отображается в виде колонок:<strong>To Do → In Progress → Done.</strong></p>
109
<p>Каждая карточка на доске - это отдельная задача или пользовательская история. Команда видит, сколько работы осталось, какие задачи активны, а какие уже завершены.</p>
109
<p>Каждая карточка на доске - это отдельная задача или пользовательская история. Команда видит, сколько работы осталось, какие задачи активны, а какие уже завершены.</p>
110
<p>Для отслеживания динамики используется<strong>burndown chart</strong>- диаграмма сгорания задач. Она показывает, как быстро “сжигается” оставшийся объём работы. Идеальная линия отражает прогноз, а реальная помогает заметить отклонения, скорректировать план.</p>
110
<p>Для отслеживания динамики используется<strong>burndown chart</strong>- диаграмма сгорания задач. Она показывает, как быстро “сжигается” оставшийся объём работы. Идеальная линия отражает прогноз, а реальная помогает заметить отклонения, скорректировать план.</p>
111
<h2>Чего в Scrum нет</h2>
111
<h2>Чего в Scrum нет</h2>
112
<p>В оригинальном фреймворке<strong>много чего намеренно нет</strong>:</p>
112
<p>В оригинальном фреймворке<strong>много чего намеренно нет</strong>:</p>
113
<ul><li><p>Нет роли<strong>Project Manager</strong>- ответственность распределена между PO и командой.</p>
113
<ul><li><p>Нет роли<strong>Project Manager</strong>- ответственность распределена между PO и командой.</p>
114
</li>
114
</li>
115
<li><p>Нет “Sprint 0” или “Hardening Sprint” - подготовка, стабилизация интегрируются в процесс.</p>
115
<li><p>Нет “Sprint 0” или “Hardening Sprint” - подготовка, стабилизация интегрируются в процесс.</p>
116
</li>
116
</li>
117
<li><p>Нет отдельного<strong>релиз-планирования</strong>как события.</p>
117
<li><p>Нет отдельного<strong>релиз-планирования</strong>как события.</p>
118
</li>
118
</li>
119
<li><p><strong>Refinement</strong>(уточнение бэклога) - это<strong>не церемония</strong>, а постоянная активность.</p>
119
<li><p><strong>Refinement</strong>(уточнение бэклога) - это<strong>не церемония</strong>, а постоянная активность.</p>
120
</li>
120
</li>
121
<li><p>Нет фаз “анализ → разработка → тестирование” - Scrum заменяет их итеративным циклом.</p>
121
<li><p>Нет фаз “анализ → разработка → тестирование” - Scrum заменяет их итеративным циклом.</p>
122
</li>
122
</li>
123
</ul><p>Scrum - это<strong>рамки, а не инструкция.</strong>Любое “дополнение” должно проходить проверку: не противоречит ли оно базовым принципам.</p>
123
</ul><p>Scrum - это<strong>рамки, а не инструкция.</strong>Любое “дополнение” должно проходить проверку: не противоречит ли оно базовым принципам.</p>
124
<h2>Scrum vs Kanban (и Scrumban)</h2>
124
<h2>Scrum vs Kanban (и Scrumban)</h2>
125
<p><strong>Scrumban</strong>- гибрид. Он часто применяется при переходе от водопада к Agile.</p>
125
<p><strong>Scrumban</strong>- гибрид. Он часто применяется при переходе от водопада к Agile.</p>
126
<h2>Метрики и визуализация</h2>
126
<h2>Метрики и визуализация</h2>
127
<p>Основные метрики:</p>
127
<p>Основные метрики:</p>
128
<ul><li><p><strong>Velocity</strong>- средний объём работы, который завершается за спринт.</p>
128
<ul><li><p><strong>Velocity</strong>- средний объём работы, который завершается за спринт.</p>
129
</li>
129
</li>
130
<li><p><strong>Burndown chart</strong>- график оставшейся работы по дням.</p>
130
<li><p><strong>Burndown chart</strong>- график оставшейся работы по дням.</p>
131
</li>
131
</li>
132
<li><p><strong>Burnup chart</strong>- показывает накопленный прогресс.</p>
132
<li><p><strong>Burnup chart</strong>- показывает накопленный прогресс.</p>
133
</li>
133
</li>
134
</ul><p>Метрики нужны не для “контроля”, а для<strong>улучшения прогнозирования</strong>. Опасность - “геймификация”: попытка искусственно завысить velocity или “рисовать” красивые графики без реального улучшения процесса.</p>
134
</ul><p>Метрики нужны не для “контроля”, а для<strong>улучшения прогнозирования</strong>. Опасность - “геймификация”: попытка искусственно завысить velocity или “рисовать” красивые графики без реального улучшения процесса.</p>
135
<h2>Частые ошибки</h2>
135
<h2>Частые ошибки</h2>
136
<p>Scrum не работает “по чек-листу” - он требует изменений в командной культуре. Чтобы “скрамить” правильно, нужно:</p>
136
<p>Scrum не работает “по чек-листу” - он требует изменений в командной культуре. Чтобы “скрамить” правильно, нужно:</p>
137
<ol><li><p><strong>Определить Definition of Done</strong>- чёткие критерии готовности.</p>
137
<ol><li><p><strong>Определить Definition of Done</strong>- чёткие критерии готовности.</p>
138
</li>
138
</li>
139
<li><p><strong>Создавать работающие инкременты</strong>в конце каждого спринта.</p>
139
<li><p><strong>Создавать работающие инкременты</strong>в конце каждого спринта.</p>
140
</li>
140
</li>
141
<li><p>Развивать<strong>самоорганизацию</strong>- команда решает, как достичь цели.</p>
141
<li><p>Развивать<strong>самоорганизацию</strong>- команда решает, как достичь цели.</p>
142
</li>
142
</li>
143
<li><p>Фокусироваться на<strong>ценности</strong>, а не на занятости.</p>
143
<li><p>Фокусироваться на<strong>ценности</strong>, а не на занятости.</p>
144
</li>
144
</li>
145
<li><p>Делать процесс<strong>прозрачным</strong>: доски, ретро, открытые цели.</p>
145
<li><p>Делать процесс<strong>прозрачным</strong>: доски, ретро, открытые цели.</p>
146
</li>
146
</li>
147
</ol><p>Частые ошибки:</p>
147
</ol><p>Частые ошибки:</p>
148
<ul><li><p>превращение Scrum Master’а в менеджера;</p>
148
<ul><li><p>превращение Scrum Master’а в менеджера;</p>
149
</li>
149
</li>
150
<li><p>работа без реальных инкрементов (“всё почти готово”);</p>
150
<li><p>работа без реальных инкрементов (“всё почти готово”);</p>
151
</li>
151
</li>
152
<li><p>игнорирование ретроспектив;</p>
152
<li><p>игнорирование ретроспектив;</p>
153
</li>
153
</li>
154
<li><p>фиктивные оценки, “гонка за скоростью”;</p>
154
<li><p>фиктивные оценки, “гонка за скоростью”;</p>
155
</li>
155
</li>
156
<li><p>перегруженные спринты без фокуса.</p>
156
<li><p>перегруженные спринты без фокуса.</p>
157
</li>
157
</li>
158
</ul><h2>FAQ и глоссарий</h2>
158
</ul><h2>FAQ и глоссарий</h2>
159
<p><strong>1. Scrum - это акроним?</strong>Нет. Слово взято из регби и означает<em>“схватку”</em>- слаженное командное взаимодействие для достижения общего результата.</p>
159
<p><strong>1. Scrum - это акроним?</strong>Нет. Слово взято из регби и означает<em>“схватку”</em>- слаженное командное взаимодействие для достижения общего результата.</p>
160
<p><strong>2. Что главное в Scrum?</strong>Работающие люди, короткие итерации, прозрачность, улучшение через опыт.</p>
160
<p><strong>2. Что главное в Scrum?</strong>Работающие люди, короткие итерации, прозрачность, улучшение через опыт.</p>
161
<p><strong>3. Можно ли использовать Scrum вне ИТ?</strong>Да. Его применяют в маркетинге, дизайне, образовании, HR, даже в управлении личными проектами.</p>
161
<p><strong>3. Можно ли использовать Scrum вне ИТ?</strong>Да. Его применяют в маркетинге, дизайне, образовании, HR, даже в управлении личными проектами.</p>
162
<p><strong>4. Agile и Scrum - одно и то же?</strong>Нет. Agile - философия, Scrum - ее практическое воплощение.</p>
162
<p><strong>4. Agile и Scrum - одно и то же?</strong>Нет. Agile - философия, Scrum - ее практическое воплощение.</p>
163
<h2>Итоги</h2>
163
<h2>Итоги</h2>
164
<p>Scrum - это не просто метод управления проектами. Это<strong>гибкий фреймворк, который строит культуру сотрудничества, самоорганизации, постоянного улучшения</strong>. Он помогает командам быстрее адаптироваться к изменениям, создавать ценные продукты, развивать устойчивость.</p>
164
<p>Scrum - это не просто метод управления проектами. Это<strong>гибкий фреймворк, который строит культуру сотрудничества, самоорганизации, постоянного улучшения</strong>. Он помогает командам быстрее адаптироваться к изменениям, создавать ценные продукты, развивать устойчивость.</p>